Trong phần 1 của phần Hỏi đáp của chúng tôi với tác giả và nhà tư vấn M. Tamra Chandler, chúng tôi đã thảo luận về 8 sai sót nghiêm trọng của quản trị hiệu suất, mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên đang thay đổi và sự cần thiết của ghi nhận cộng đồng.
Vì vậy, có lẽ bạn tin rằng việc quản lý hiệu suất cần phải thay đổi. Bạn bắt đầu từ đâu? Làm thế nào để các công ty thành công? Và chính xác thì điều gì đang thay thế đánh giá hàng năm?
Tamra chia sẻ một ví dụ thực tiễn và giải thích cách ghi nhận cộng đồng, “có thể đóng một vai trò quan trọng trong quá trình tái khởi động quản trị hiệu suất”.
Đọc phần 2 của Q&A của tác giả ở bên dưới.
1. Bà có lời khuyên nào dành cho các nhà quản lý nhân sự và / hoặc doanh nghiệp muốn tái khởi động việc quản trị hiệu suất trong tổ chức của họ không?
Ha! Tôi chắc chắn. Trên thực tế, tôi có rất nhiều lời khuyên đến nỗi tôi cảm thấy bị thôi thúc phải viết một cuốn sách đầy đủ về nó! Nghiêm túc mà nói, nếu bạn đang cân nhắc đi theo con đường này, tôi thực sự khuyên bạn nên chuẩn bị sẵn sàng cho cuộc hành trình. Điều đó có nghĩa là hãy dành thời gian để tự giáo dục bản thân và chắc chắn rằng bạn biết vai trò của mình. Kiến thức là chìa khóa để xây dựng sự tự tin và lòng can đảm của bạn – và tin tôi đi, bạn sẽ cần sự can đảm đó. Sau đó, chuyển sự chú ý của bạn sang các nhà quản lý của bạn. Đừng thực hiện tiến độ sau khi trì hoãn cho đến khi bạn cũng đã cung cấp kiến thức cho các nhà quản lý. Họ cần hiểu những gì không hiệu quả và giá trị của việc thử một cái gì đó mới. Ít nhất, họ cần đủ hiểu để tin tưởng dẫn đường cho bạn.
2. Bà có thể chia sẻ một ví dụ về một công ty đã thành công trong việc tái thiết kế quản trị hiệu suất của mình?
Một câu chuyện mà tôi muốn chia sẻ là một tổ chức chính phủ đã làm việc với chúng tôi để có cái nhìn mới mẻ về quy trình của họ. Cuối cùng, việc tái thiết kế có một vài yếu tố thực sự thú vị được hoan nghênh và những thay đổi đáng kể đối với họ. Họ nhận ra rằng lực lượng lao động của họ quá đa dạng (từ tài xế xe tải đến nhà đàm phán hợp đồng lành nghề cho các thỏa thuận toàn cầu) cho một cách tiếp cận hoặc một bộ công cụ để phù hợp cho mọi người. Nói cách khác, họ chấp nhận Sự thay đổi cơ bản số 4: Từ bỏ sự đồng nhất, vì vậy họ đã xem xét kỹ các nhu cầu khác nhau tồn tại trong tổ chức của họ.
Họ nhận ra sự cần thiết phải tạo ra những kỳ vọng cốt lõi đơn giản áp dụng cho tất cả nhân viên. Cốt lõi chung này được xác định bởi 3 mục tiêu do mỗi nhân viên lựa chọn. Một mục tiêu phù hợp với sứ mệnh của tổ chức, một mục tiêu khác hướng tới ưu tiên của bộ phận hoặc nhóm của cá nhân và mục tiêu thứ ba là theo định hướng phát triển.
Ngoài cốt lõi chung đó, họ quyết định tạo ra các công cụ và phương pháp tiếp cận được thiết kế để đáp ứng nhu cầu của các phân khúc lực lượng lao động đa dạng của họ – một danh sách các công cụ phát triển và huấn luyện, nếu bạn muốn. Ví dụ: danh sách bao gồm các công cụ dựa trên dự án, nội dung dựa trên nhóm và hơn thế nữa. Sự linh hoạt này cho phép nhân viên tùy chỉnh trải nghiệm của họ để đáp ứng tốt hơn nhu cầu nghề nghiệp và phát triển của họ. Đó là một chiến thắng to lớn được các cấp lãnh đạo và nhân viên đón nhận nồng nhiệt.
3. Ngay cả những công ty rất truyền thống cũng đang bỏ qua việc đánh giá hàng năm. Theo bà, cái gì nên thay thế nó?
Trước khi có thể thay thế nó, chúng tôi cần hiểu mục đích dự định của cuộc đánh giá hàng năm. Trong cuốn sách của mình, tôi xác định ba mục tiêu chung của quản trị hiệu suất là: 1) phát triển con người; 2) thưởng công bằng; và 3) thúc đẩy hiệu suất của tổ chức. Ngày nay, chúng tôi nhận thấy rằng hầu hết các phương pháp tiếp cận truyền thống để quản lý hiệu suất đều cố gắng hoàn thành cả 3 mục tiêu này trong khi chỉ dựa vào đánh giá cổ điển đó và chúng phần lớn thất bại trên tất cả các số lượng. Để đạt được tất cả 3 mục tiêu theo cách tốt nhất cho tổ chức chính là thay thế nó bằng một số phương pháp, công cụ và cách tiếp cận mới, không chỉ 1.
Nếu chúng tôi giả định rằng mục đích đánh giá hàng năm của bạn là để đưa ra phản hồi, thì tôi khuyên rằng không có gì tốt hơn là cung cấp thông tin chi tiết trong thời điểm này hoặc càng gần thời điểm càng tốt, trái ngược với việc tạo 1 hoặc 2 cơ hội trong 1 năm để chia sẻ quan điểm của bạn. Ngoài ra, tất cả chúng ta sẽ trở thành những con người tốt hơn nếu chúng ta nhận được thông tin chi tiết từ nhiều người hơn là chỉ sếp của chúng ta.
Vì vậy, mục đích chính thực sự mà hầu hết mọi người đang tìm kiếm là xây dựng nền văn hóa lành mạnh, nơi phản hồi và huấn luyện là một phần của thói quen hàng ngày. Thật không may, hầu hết các tổ chức của chúng tôi đang ở rất xa để hiện thực hóa khát vọng đó. Để đạt được điều đó, chúng ta cần xây dựng một số cơ chế quản lý con người và chúng ta có thể cần phải thực hiện một số công việc về văn hóa để tạo ra một môi trường nơi cởi mở và trung thực cảm thấy an toàn.
4. Ghi nhận xã hội đóng vai trò gì trong việc khởi động lại quản trị hiệu suất?
Ghi nhận xã hội có thể đóng một vai trò quan trọng trong quá trình khởi động lại quản lý hiệu suất của bạn. Tại sao? Bởi vì nó hỗ trợ rất nhiều thay đổi quan trọng mà chúng tôi đang tìm kiếm. Nó cho phép chúng tôi ghi nhận những đóng góp, dù nhỏ hay lớn. Nó cho phép công nhận ngang hàng, điều này có giá trị to lớn như một động lực tương tác cho các cá nhân liên quan cũng như toàn bộ tổ chức. Nó cũng có thể củng cố các mục tiêu tổ chức của chúng ta, do đó tăng cường sự kết nối của nhân viên và với mục đích của tổ chức. Thật nhiều sức mạnh!
5. Một nơi làm việc “có tính người” hơn có ý nghĩa như thế nào đối với bà?
Nó có nghĩa là có thể chấp nhận thực tế rằng chúng ta là con người, có nghĩa là chúng ta lộn xộn, phức tạp, độc đáo, thiên vị, cảm xúc, dễ sai lầm — nhưng cũng sáng tạo, chu đáo và sâu sắc. Nói cách khác, tất cả những điều khiến chúng ta trở nên tuyệt vời nhưng lại khó quản lý. Một khi chúng ta thực sự có thể chấp nhận những điều này về bản thân và của nhau, chúng ta có thể bắt đầu có những cuộc trò chuyện thực tế hơn, trải nghiệm chân thực hơn và thẳng thắn, vui vẻ hơn rất nhiều.
Bài viết liên quan:
