“Thay đổi không chỉ để lớn hơn – mà để trở thành một doanh nghiệp thật sự vững vàng.”
Đó là lời mở đầu của chị Phạm Thị Hồng Ngọc, Giám đốc Công ty TNHH Prenofa Việt Nam, khi kể về hành trình đầy biến động nhưng cũng đầy cảm xúc của mình trong quá trình áp dụng MBOs (Management by Objectives).
Từ khát khao phát triển đến những “cơn sóng ngầm” trong tổ chức
Prenofa Việt Nam được chị Ngọc sáng lập với sứ mệnh tiên phong mang đến các sản phẩm chăm sóc răng miệng an toàn, sáng tạo và phù hợp cho mẹ và bé Việt. Sau hơn hai năm hoạt động, công ty đã đưa hơn 300.000 sản phẩm uy tín đến tay người tiêu dùng, vươn lên top 2 trong ngành hàng xịt răng miệng cho bé trên sàn thương mại điện tử.
Bước sang năm 2024, chị Ngọc đặt ra một mục tiêu táo bạo:
“Phải lột xác! Phải bứt phá để trở thành thương hiệu dẫn đầu.”
Thế nhưng, hành trình ấy không hề dễ dàng. Khi quyết định thay đổi chiến lược, đầu tư mạnh vào marketing, mở rộng hệ thống phân phối, và tuyển dụng nhân sự giỏi hơn, Prenofa bất ngờ đối diện hàng loạt vấn đề: xung đột nội bộ, nhân sự nghỉ việc hàng loạt, dòng tiền âm và cảm giác cô đơn bao trùm người đứng đầu.
“Tôi cứ tưởng mình đang làm điều tốt cho doanh nghiệp, nhưng kết quả là chính tôi vô tình tách mình ra khỏi tập thể. Tôi cô đơn trong chính công ty của mình.”
Khi MBOs xuất hiện: Từ mất phương hướng đến tìm lại sức mạnh nội lực
Giữa giai đoạn khủng hoảng ấy, chị Ngọc tình cờ biết đến MBOs – Quản trị theo mục tiêu. Ban đầu, đó chỉ là một nỗ lực tìm kiếm phương pháp để “kéo mọi người cùng nhìn về một hướng”. Nhưng càng tìm hiểu, chị càng nhận ra:
“MBOs không chỉ là một công cụ, mà là một cách để gắn kết – để mỗi người hiểu rõ vai trò, mục tiêu và cùng nhau chịu trách nhiệm.”
Prenofa bắt đầu triển khai MBOs và sau 6 tháng áp dụng, giữa lúc thị trường mẹ & bé gặp khó khăn nghiêm trọng. Đúng thời điểm đó, công ty còn đối mặt với vấn đề sống còn. Nhưng thay vì hoảng loạn, đội ngũ Prenofa – hầu hết là nhân sự mới – đã chủ động đưa ra phương án xử lý, phối hợp nhịp nhàng và cùng nhau vượt qua khủng hoảng.
“Lần đầu tiên, tôi không phải một mình nghĩ cách giải quyết nữa. Nhân sự tự động đề xuất, bàn bạc và hành động. Tôi thực sự xúc động khi thấy họ gắn kết đến vậy.”
Những chuyển biến rõ rệt: Khi văn hoá gắn kết tạo nên kết quả
Cùng với MBOs, Prenofa bắt đầu xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mới:
- Khen nhau bằng những tờ giấy nhỏ – nơi mỗi lời cảm ơn đều được ghi lại bằng tay.
- Họp đầu tuần tự nguyện mặc đồng phục – không vì quy định, mà vì tinh thần đồng đội.
- CEO viết thư tay cảm ơn nhân viên – dù chỉ vài dòng, nhưng chứa đầy sự trân trọng.
Kết quả đến nhanh hơn chị Ngọc tưởng.
Từ một doanh nghiệp âm dòng tiền, Prenofa bắt đầu có lãi trở lại ngay trong tháng đầu áp dụng MBOs, và doanh thu tăng gấp đôi chỉ sau hai tháng. Số lượng nhân sự giảm còn một nửa, nhưng hiệu suất giữ nguyên, chi phí tinh gọn, và quan trọng nhất – tinh thần đội ngũ tràn đầy năng lượng.
“Tôi nhận ra: Mình không cần nhiều người, mà cần những người thật sự hiểu và đồng hành.”
Bài học của một người lãnh đạo sau hành trình “lột xác”
Khi nhìn lại hành trình ấy, chị Ngọc chia sẻ ba điều tâm đắc nhất:
1. CEO phải là người thay đổi đầu tiên.
“Nếu doanh nghiệp có vấn đề, người sai đầu tiên luôn là CEO. Khi tôi thay đổi, mọi thứ mới bắt đầu chuyển động.”
2. Hãy tôn trọng và lắng nghe nhân sự.
“Họ không chỉ làm việc vì tiền. Họ ở lại vì được tôn trọng, vì thấy mình có giá trị.”
3. Phải có phương pháp quản trị phù hợp.
“Khó khăn không chỉ đến từ thị trường – mà từ chính thời điểm bạn muốn phát triển. MBOs chính là ‘áo giáp’ giúp Prenofa vượt qua giai đoạn đó.”
Kết
Từ một giai đoạn đầy biến động, Prenofa Việt Nam đã vững vàng hơn bao giờ hết. Với MBOs, chị Phạm Thị Hồng Ngọc không chỉ tìm lại sự cân bằng cho bản thân, mà còn thắp lên tinh thần gắn kết, trách nhiệm và tự chủ trong toàn đội ngũ.
“MBOs không chỉ thay đổi cách quản trị – nó thay đổi cả cách tôi nhìn thấy chính doanh nghiệp mình.”
– Phạm Thị Hồng Ngọc, CEO Prenofa Việt Nam
Cùng nghe lại câu chuyện của CEO Phạm Thị Hồng Ngọc và Prenofa Việt Nam trong chương trình “The Real MBOs”
