Một trong những cách quản lý phổ biến ở các doanh nghiệp, tổ chức hiện nay là “giao” mục tiêu xuống dưới cho các phòng ban và nhân sự thực hiện, nhân viên không được đàm phán cũng như đóng góp ý kiến vào mục tiêu của mình. Điều này đang đi ngược lại những triết lý của MBOs mà Peter Drucker đã đề cập.
Khi quản trị theo mục tiêu, bạn cần xác định việc thiết lập mục tiêu nhóm là rất quan trọng. Nhân viên của bạn cần được tham gia vào quá trình hình thành mục tiêu chung thay vì bị giao công việc. Khi họ biết, hiểu rõ về mục tiêu, họ sẽ có động lực công việc đáng kinh ngạc. Với động lực nội vi, họ sẽ hành động hướng tới mục tiêu vì sự cần thiết của hành động thay vì bắt buộc phải hành động dưới sức ép của cơ chế thưởng – phạt hay quy trình.
Theo đó, các cấp quản lý và nhân viên cần ĐÀM PHÁN về mục tiêu chứ không phải GIAO mục tiêu. Cùng tìm hiểu về cách để đàm phán mục tiêu giữa sếp và nhân viên với 10 bước cụ thể qua nội dung dưới đây.
Tìm hiểu thêm: Các nguyên lý trong Quản trị Mục tiêu MBOs
Bước 1: Cung cấp bối cảnh của công ty
Để đàm phán mục tiêu đúng hướng, quản lý cần cung cấp rõ ràng bối cảnh của công ty ở thời điểm hiện tại, theo thời gian thực (real-time). Điều này sẽ giúp tổ chức, các cấp quản lý cũng như nhân viên của bạn đạt được nhiều lợi ích đa dạng.
Hiểu rõ lý do cần thực hiện mục tiêu
Chẳng hạn như bạn chia sẻ mục tiêu công ty đang hướng tới là cần tăng thu, giảm chi, tối ưu hoá các khoản chi phí. Mục tiêu này nên được chia sẻ kèm với việc làm rõ bối cảnh công ty đang gặp nhiều khó khăn về dòng tiền, khách hàng, thu hồi công nợ… Với một bối cảnh rõ ràng, nhân viên sẽ hiểu rõ hơn tính cấp thiết, bắt buộc cần thực hiện mục tiêu đã đề ra.
Cộng hưởng đúng hướng các mục tiêu, nỗ lực
Việc cung cấp bối cảnh còn giúp tổ chức của bạn có thể hợp nhất, cộng hưởng các mục tiêu, nỗ lực đơn lẻ từ các cá nhân, phòng ban cùng hướng tới mục tiêu chung toàn công ty. Cả tập thể cùng rõ bối cảnh, rõ mục tiêu và sẽ đạt được những hành động, nỗ lực với sự thống nhất cao độ.
Khi nhân viên hiểu về bối cảnh của công ty, họ sẽ thêm hiểu rõ mình cần hành động, nỗ lực như thế nào để xây dựng, đóng góp vào mục tiêu chung của phòng ban, của công ty.
Xoá “điểm mù” về mục tiêu & gia tăng động lực
Đặc biệt, cung cấp bối cảnh của công ty chính là một trong những hành động quan trọng để xoá “điểm mù” về mục tiêu công ty với nhân viên. Có những mục tiêu sẽ chỉ phù hợp trong những bối cảnh liên quan. Việc bạn chỉ chia sẻ về mục tiêu mà không nói rõ về bối cảnh dẫn đến mục tiêu đó sẽ chỉ khiến đội ngũ của bạn phát sinh những thắc mắc, vướng mắc trong thực tế triển khai mục tiêu.
Như vậy, chỉ với việc thêm thao tác cung cấp bối cảnh đi kèm với mục tiêu, bạn đã giúp nhân viên xoá được rất nhiều “điểm mù” trên hành trình hướng tới mục tiêu và thông qua đó, họ sẽ có được động lực hành động, nỗ lực mạnh mẽ hơn.
Julie Rieken, Giám đốc điều hành của Applied Training Systems Inc., chia sẻ lời khuyên về việc hiểu bối cảnh công ty trên Businessnewsdaily. Bà cho rằng: Bạn nên cố gắng kết nối hành động của mình với mục tiêu của người quản lý. Sự liên kết này là yếu tố khuyến khích bất kỳ người quản lý nào và truyền đạt rằng bạn hiểu vai trò của mình trong bối cảnh rộng lớn hơn của công ty.
Rieken chia sẻ: Nếu người quản lý của bạn cần đạt được một con số nhất định, bạn hãy chia sẻ vai trò của bạn trong việc đạt được con số đó. Những thành tựu bạn liệt kê nên kết nối với các mục tiêu kinh doanh, mục tiêu chung.
Bước 2: Thảo luận thống nhất mục tiêu chung
Mục tiêu cốt lõi của việc thảo luận thống nhất mục tiêu chung là xác định đúng những điều thực sự quan trọng mà cả tổ chức cần hướng tới, có thể trong chu kỳ 3 tháng, 6 tháng hoặc 1 năm tiếp theo.
Các bước chi tiết khi tiến hành thảo luận thống nhất mục tiêu chung của tổ chức có thể thực hiện theo trình tự như sau:
- Chủ tịch hoặc Tổng Giám đốc có thể chia sẻ rõ bối cảnh công ty hiện tại.
- Những điều mà Ban Lãnh đạo công ty đang kỳ vọng hướng tới, đạt được trên bối cảnh đó. Điều này giúp nhân viên không bị chệch hướng quá xa khi xác định mục tiêu phòng ban, mục tiêu từng cá nhân.
- Tất cả nhân viên có thể thực hiện khảo sát (online hoặc offline) để chia sẻ 2 – 3 điều mà họ thực sự xem là quan trọng mà tổ chức cần hướng tới, đạt được trong chu kỳ công việc tiếp theo.
- Ban Lãnh đạo công ty trên cơ sở dữ liệu mục tiêu cả công ty đã chia sẻ sẽ tiến hành thảo luận thống nhất mục tiêu chung toàn công ty.
Khi thảo luận thống nhất mục tiêu chung toàn công ty, bạn nên lưu ý một số điểm:
- Cần cân bằng giữa mục tiêu duy trì và mục tiêu phát triển. Tổ chức cần đạt được những mục tiêu duy trì mang tính căn bản để đảm bảo sự vận hành an toàn của tổ chức. Tuy nhiên, tổ chức cũng cần có những mục tiêu phát triển để giúp thúc đẩy hiệu suất, quá trình tối ưu hóa trong dài hạn.
- Cần cân bằng giữa các nhóm mục tiêu, không nên chỉ tập trung vào duy nhất 1 nhóm mục tiêu. Điều đó sẽ khiến tổ chức thiếu đi sự phát triển cân bằng. Chẳng hạn như công ty của bạn không nên chỉ tập trung vào mục tiêu tài chính, khách hàng mà còn nên cân bằng, bổ sung thêm các mục tiêu về hoạt động quản trị, quy trình nội bộ hay mục tiêu về học tập, phát triển của tổ chức.
- Nên ưu tiên tập trung làm những mục tiêu thực sự quan trọng, cấp bách. Lý do là vì mọi mục tiêu thoạt nhìn đều có sự quan trọng, cấp thiết cần thực hiện ngay. Tuy nhiên, nguồn lực của tổ chức cả về tài chính, thời gian hay con người đều có những giới hạn và nếu bạn dàn trải nguồn lực thực hiện các mục tiêu thì nhiều khả năng bạn sẽ không đạt được mục tiêu nào một cách trọn vẹn.
Bước 3: Truyền đạt, phổ biến mục tiêu chung
Truyền đạt, phổ biến mục tiêu chung nhằm giúp mọi thành viên trong tổ chức của bạn đều hiểu rõ được một cách tường tận, thống nhất về 4 yếu tố:
- Bối cảnh thực hiện mục tiêu
- Lý do lựa chọn mục tiêu
- Thông tin về mục tiêu chung
- Giải thích các chi tiết cụ thể về mục tiêu
Bạn truyền đạt, phổ biến mục tiêu chung tới toàn tổ chức không chỉ nhằm giúp các thành viên hiểu rõ mục tiêu sắp tới mà còn giúp họ làm chủ mục tiêu. Kết quả hoạt động truyền đạt, phổ biến mục tiêu chung nên hướng tới là tạo cho nhân viên cảm giác mục tiêu là của họ, do họ làm chủ chứ không phải mục tiêu được giao từ lãnh đạo công ty áp xuống dưới theo dạng “thác đổ”.
Khi truyền đạt, phổ biến mục tiêu, bạn nên chia sẻ một cách rõ ràng, minh bạch, cụ thể, tránh những ẩn ý có thể dẫn đến hiểu nhầm trong tổ chức. Ví dụ thay vì bạn chia sẻ rằng điều quan trọng nhất, mục tiêu quan trọng nhất với công ty trong thời điểm khủng hoảng này là về vấn đề tài chính thì bạn hoàn toàn có thể cụ thể hóa thành mục tiêu: công ty dư tiền mặt. Và để đạt mục tiêu rất cụ thể đó thì các phòng ban, bộ phận và cho đến từng nhân viên cần góp phần công sức vào những công việc như: bán hàng tốt, thu hồi công nợ nhanh, tối ưu hoá chi phí ở mọi khâu vận hành.
Một sai lầm với nhiều tổ chức là ban lãnh đạo cấp cao thường họp bàn riêng và ấn định một số mục tiêu chung sau đó áp thẳng xuống toàn tổ chức mà không hề có truyền đạt, phổ biến tới nhân viên. Mục tiêu lúc đó có thể được in rất rõ ràng trên các bảng biểu công ty nhưng trong thực tế công việc, nhân viên có thể đang không thực sự hướng tới mục tiêu đó vì họ xem đó là mục tiêu của sếp chứ không phải của họ.
Do đó, việc truyền đạt, phổ biến mục tiêu chung tới nhân viên là rất quan trọng. Không tiến hành thảo luận, thống nhất mục tiêu có thể sẽ khiến nhân viên của bạn không hiểu rõ về mục tiêu cần thực hiện. Giải thích mục tiêu thực sự là một nghệ thuật và đòi hỏi rất nhiều nỗ lực từ các cấp quản lý.
Khi truyền đạt, phổ biến mục tiêu chung tới toàn nhân viên, bạn nên lưu ý nên chia sẻ mục tiêu một cách ngắn gọn, dễ hiểu, truyền cảm hứng. Khi bạn thúc đẩy được cảm hứng của nhân viên hướng tới mục tiêu sắp tới, động lực làm việc nội vi của họ sẽ được cải thiện mạnh mẽ.
Bước 4: Cung cấp định hướng, chiến lược, kỳ vọng tới từng nhân viên
Sau khi truyền đạt, phổ biến mục tiêu chung của toàn công ty, các cấp quản lý cần tiếp tục cung cấp định hướng, chiến lược, kỳ vọng tới từng nhân viên. Việc này sẽ giúp nhân viên của bạn tránh được những chệch hướng mục tiêu không đáng có khi thiết lập mục tiêu cá nhân, hướng tới mục tiêu chung.
Bạn không nên giao cho nhân viên những công việc cụ thể và bắt họ làm việc một cách máy móc, thụ động theo quy trình, theo yêu cầu từ nhà quản lý. Thay vào đó, bạn hoàn toàn có thể cung cấp cho họ một bức tranh chung những mục tiêu công ty đang hướng tới. Đó chính là những định hướng, chiến lược quan trọng có thể giúp nhân viên hiểu rõ về tầm nhìn, hành động của công ty trong thời gian tiếp theo.
Tiếp theo, bạn chia sẻ những kỳ vọng với từng vị trí nhân viên sẽ thúc đẩy, đóng góp như thế nào để giúp công ty đạt được bức tranh chung thành công như trên. Chẳng hạn với mục tiêu chung là công ty dư tiền mặt thì từng phòng ban, bộ phận có thể đóng góp vào bức tranh chung mục tiêu đó theo các cách cụ thể như:
- Phòng kinh doanh nỗ lực đạt doanh thu cao hơn 10% so với quý trước
- Phòng kế toán đảm bảo thu hồi công nợ nhanh chóng, đúng quy định
- Phòng Marketing đảm bảo tối ưu hoá chi phí ở khâu quảng cáo, giảm 10% so với quý trước nhưng không gây tác động quá nhiều đến kế hoạch doanh số
- Phòng sản phẩm nghiên cứu và ra mắt tính năng sản phẩm mới trong quý tiếp theo để thực hiện up-sale với các khách hàng hiện nay…
Sau đó, từng nhân viên trong mỗi phòng ban đều sẽ được chia sẻ về kỳ vọng công ty dành cho họ. Chẳng hạn như mục tiêu phòng kinh doanh trong quý tới là đạt doanh thu cao hơn 10% thì từng nhân viên trong phòng kinh doanh sẽ nhận được những kỳ vọng riêng như:
- Nhân viên kinh doanh khối khách hàng doanh nghiệp hay khối khách hàng cá nhân đều được kỳ vọng đóng góp vào mục tiêu chung của phòng là thúc đẩy doanh thu cao hơn 10% so với quý trước
- Nhân viên back-sale được kỳ vọng hỗ trợ nhanh chóng các nghiệp vụ kinh doanh với hiệu suất cao hơn, rút ngắn thời gian hơn
- Nhân viên telesale được kỳ vọng không chỉ đảm bảo về số lượng cuộc gọi giới thiệu dịch vụ mà còn đảm bảo về chất lượng cuộc gọi giúp khách hàng gia tăng trải nghiệm biết – hiểu – tin và quyết định sử dụng sản phẩm của công ty…
Bước 5: Nhân viên thiết lập mục tiêu hỗ trợ mục tiêu chung
Nhân viên thiết lập mục tiêu cần dựa trên cơ sở hướng tới sự hoà hợp, hướng tới mục tiêu của phòng ban và mục tiêu chung toàn công ty. Xét ở tổng thể, mục tiêu cá nhân như những vectơ nỗ lực và việc nhân viên thiết lập mục tiêu hỗ trợ mục tiêu chung cũng là cách điều hướng các vectơ nỗ lực này cùng quy về một hướng.
Trong toán học, vật lý và kỹ thuật, vectơ (tiếng Anh: vector hay Hán – Việt: hướng lượng) là một đoạn thẳng có hướng. Đoạn thẳng này biểu thị phương, chiều, độ lớn hay chính là chiều dài của vectơ.
Từ vectơ trong tiếng Latin có nghĩa là “người vận chuyển” và lần đầu tiên được các nhà thiên văn học thế kỷ 18 sử dụng trong cuộc cách mạng khảo sát các hành tinh quay quanh mặt trời. Độ lớn của vectơ là khoảng cách giữa 2 điểm và hướng dịch chuyển từ điểm A đến điểm B.
Nhìn rộng ra trong thực tế quản trị doanh nghiệp, những nỗ lực phát triển của tổ chức cũng giống như những vectơ đi từ điểm A đến điểm B. Mỗi nhân viên của bạn là một vectơ trong một tập thể những nỗ lực. Điều kiện lý tưởng nhất là tất cả nỗ lực nhân viên, những vectơ đều chung một hướng, cộng hưởng và giúp tổ chức đạt được mục tiêu chung.
“Cái mà doanh nghiệp cần là một nguyên tắc quản trị tạo điều kiện tối đa cho sở trường và trách nhiệm cá nhân, cùng lúc đó tạo ra những định hướng chung về hoài bão và nỗ lực, thiết lập làm việc theo nhóm, làm cho các mục tiêu của cá nhân hoà hợp với mục tiêu chung.
Nguyên tắc duy nhất có thể thực hiện điều này là: quản trị theo mục tiêu và tự kiểm soát. Nguyên tắc này khiến cho mục tiêu của mỗi nhà quản lý phải là cái chung. Nó thay sự kiểm soát từ bên ngoài bằng sự kiểm soát chặt chẽ và hiệu quả hơn từ bên trong. Nó tạo động lực cho nhà quản lý hành động không phải vì bị ai đó bắt buộc hay thuyết phục mà vì nhu cầu khách quan của nhiệm vụ đòi hỏi hành động đó. Nói cách khác, anh ta hành động vì tự mình quyết định cần phải làm như vậy chứ không phải vì ai khác – hành động như một người tự do”.
The Practice of Management – Peter Drucker
Khi mọi thành viên trong tổ chức của bạn đều có mục tiêu hướng tới, hỗ trợ mục tiêu chung thì tổ chức của bạn sẽ là tập hợp của những con người tự do, hành động hướng tới mục tiêu đầy cảm hứng và hiệu suất.
Tìm hiểu thêm: Nguyên lý Quản trị mục tiêu từ Peter Drucker
Bước 6: Cấp trên và nhân viên thảo luận 1:1
Cuộc thảo luận, trò chuyện 1:1 về mục tiêu giữa quản lý và nhân viên là cơ hội để giúp minh bạch hóa mục tiêu trong tổ chức của bạn. Buổi thảo luận mục tiêu 1:1 giữa quản lý với nhân viên có thể thực hiện theo các bước như sau:
- Quản lý tập trung lắng nghe mục tiêu cá nhân nhân viên đã thiết lập
- Nhân viên chia sẻ về mức độ tự tin của họ về mục tiêu
- Nhân viên thẳng thắn chia sẻ những lo lắng, trở ngại khi thiết lập, thực hiện mục tiêu
- Quản lý cũng thẳng thắn chia sẻ thông tin, cung cấp phản hồi để giúp nhân viên xoá được những “điểm mù” về mục tiêu và qua đó gia tăng động lực hướng tới mục tiêu
- Quản lý và nhân viên tiến hành đàm phán mục tiêu dựa trên cơ sở sự tin tưởng chứ không giao hay ép nhân viên thực hiện mục tiêu theo ý quản lý
- Quản lý tiến hành căn chỉnh mục tiêu nhân viên bên dưới để đạt được mục tiêu chung của phòng
- Nếu quản lý thấy nhân viên đang thiết lập mục tiêu dưới sức, nên đàm phán mục tiêu tăng lên phù hợp
- Ngược lại, nếu nhân viên đang thiết lập mục tiêu quá sức, bất khả thi thì quản lý cũng nên đề nghị nhân viên cân nhắc hạ mục tiêu về mức vẫn thử thách, cần nỗ lực cao nhưng có khả năng đạt được
Khi thảo luận mục tiêu với nhân viên, bạn nên lưu ý một số điểm sau:
- Kết quả đàm phán, thảo luận mục tiêu giữa quản lý với nhân viên nên giúp tạo cho nhân viên cảm giác tự chủ, mục tiêu là của chính họ chứ không phải bị giao từ trên xuống theo dạng thác đổ, ép thực hiện mục tiêu.
- Nếu quản lý tiến hành căn chỉnh mục tiêu nhân viên nhưng vẫn chưa đạt mục tiêu của phòng ban thì có khả năng năng lực đội ngũ đến giới hạn và cần đàm phán mục tiêu với cấp trên hoặc tuyển dụng bổ sung thêm nguồn lực cho phòng ban
- Nhân viên nhận mục tiêu cao sẽ có mức thưởng cao hơn, sự ghi nhận cao hơn và đảm bảo sự công bằng trong tổ chức. Bạn không nên cào bằng trong việc đàm phán mục tiêu và ghi nhận nhân viên.
Bước 7: Các cá nhân kết nối mục tiêu với nhau và kết nối với cả nhóm
Một mục tiêu của nhân viên hoặc phòng ban này lại có thể bị ảnh hưởng nhiều bởi các mục tiêu của nhân viên và phòng ban khác. Đôi khi, người sở hữu mục tiêu đã cố gắng hết sức nhưng vẫn không thể hoàn thành được mục tiêu do những yếu tố phụ thuộc này. Do đó, khi thiết lập mục tiêu trong tổ chức, bạn cần đảm bảo các cá nhân có sự kết nối mục tiêu với nhau và kết nối với mục tiêu của cả nhóm.
Chẳng hạn:
- Nhân viên kinh doanh có mục tiêu đạt doanh thu 100 triệu VNĐ mỗi tháng từ hoạt động cho thuê phòng hội thảo, phòng đào tạo. Để đạt được mục tiêu này, căn cứ theo lịch sử công việc đã thực hiện trong quý trước, nhân viên kinh doanh xác định cần đảm bảo tối thiểu 3 tin nhắn inbox qua fanpage hỏi về dịch vụ cho thuê địa điểm mới giúp chuyển hóa, đạt được doanh thu như mục tiêu.
- Do đó, nhân viên kinh doanh tiến hành kết nối mục tiêu với nhân viên Digital. Như vậy, nhân viên Digital sẽ cần tiến hành các hoạt động quảng cáo giúp thu hút đối tượng khách hàng tiềm năng và hướng tới mục tiêu đạt tối thiểu 3 tin nhắn inbox để chuyển đổi thành khách hàng thuê dịch vụ địa điểm tổ chức sự kiện.
- Để đảm bảo đạt mục tiêu về số lượng inbox như trên, nhân viên Digital lại cần kết nối mục tiêu với nhân viên Content. Content sẽ cần có mục tiêu về sản xuất nội dung tin bài tối thiểu 1 bài / ngày cho fanpage để Digital có chất lượng quảng cáo và thu được inbox…
Bạn có thể nhận thấy qua ví dụ trên: nhân viên kinh doanh muốn hoàn thành mục tiêu của mình sẽ cần kết nối với mục tiêu của Digital. Và, Digital muốn hoàn thành mục tiêu cũng cần kết nối với Content. Mọi thành viên trong tổ chức cùng kết nối mục tiêu với nhau và cùng hướng tới mục tiêu chung toàn công ty.
Chuỗi liên kết mục tiêu giữa các thành viên như vậy thực sự giúp công ty của bạn trở thành một tổ chức đúng nghĩa với mọi nỗ lực cùng hướng tới mục tiêu chung. Việc thiết lập và kết nối mục tiêu đa hướng từ trên xuống, từ dưới lên và cả chéo sang giữa các bộ phận, cá nhân khiến mục tiêu có tính linh hoạt, liên kết hướng tới mục tiêu toàn công ty.
Bước 8: Sếp phê duyệt mục tiêu của nhân viên
Lúc này, mục tiêu của từng cá nhân đã được thiết lập, đàm phán và kết nối với mục tiêu của các thành viên khác trong công ty. Mục tiêu đã được thiết lập đa chiều, có tính cân chỉnh từ cả phòng ban và các thành viên liên quan đến mục tiêu. Để thống nhất mục tiêu sẽ thực hiện, nhà quản lý (sếp) sẽ tiến hành phê duyệt mục tiêu của nhân viên.
Việc phê duyệt mục tiêu là cần thiết để cả quản lý và nhân viên cùng ấn định một mục tiêu cụ thể sẽ nỗ lực theo đuổi trong chu kỳ công việc tiếp theo (có thể là theo quý). Khi đã ấn định mục tiêu, hàng tuần quản lý và nhân viên sẽ cùng check-in 1 1 công việc với nhau để:
- Kiểm tra công việc đã thực hiện được (quá khứ)
- Xem xét các vấn đề, vướng mắc (hiện tại)
- Và cùng nhau đề ra những giải pháp cải tiến hiệu quả, hiệu suất công việc sẽ thực hiện tiếp theo (tương lai)
Bước 9: Lập kế hoạch triển khai mục tiêu
Nghiên cứu của giáo sư Baumeister và Masi Campo từ Đại học Wake Forest cho thấy: Mặc dù những nhiệm vụ chúng ta chưa làm khiến chúng ta phân tâm, nhưng chỉ cần lập kế hoạch để hoàn thành chúng có thể giải phóng chúng ta khỏi sự lo lắng này.
Mọi mục tiêu dù được thiết lập chuẩn xác đến đâu cũng khó thành hiện thực, khó đạt được nếu không có một bản kế hoạch triển khai cụ thể, phù hợp. Kế hoạch triển khai có thể thể hiện thành những dạng khác nhau trong thực tế như:
- Các kết quả then chốt cần đạt được
- Các chỉ số công việc cần đạt được
- Kế hoạch triển khai công việc
- Timeline hoạt động…
Bạn có thể hình dung mục tiêu là một đích đến rõ ràng cần cả tổ chức hướng tới. Còn hoạt động lập kế hoạch triển khai mục tiêu chính là hoạt động lựa chọn con đường, cách thức để đạt được mục tiêu, đến được đích.
Chẳng hạn như nhân viên Content trong ví dụ trên muốn đạt được mục tiêu sản xuất nội dung gia tăng thúc đẩy chuyển đổi thành tin nhắn inbox của khách hàng sẽ cần có một kế hoạch triển khai nội dung rất cụ thể. Kế hoạch này sẽ cần làm rõ các yếu tố như:
- Khách hàng mục tiêu sử dụng dịch vụ là ai?
- Họ thường quan tâm điều gì?
- Đâu là insight, mong muốn “thầm kín” mà có thể khách hàng không chia sẻ?
- Các tuyến nội dung trên fanpage như thế nào?
- Chất liệu nội dung, sắc thái ngôn ngữ, giọng điệu cần đảm bảo tiêu chí nào?
- Chất liệu thiết kế, đồ hoạ cần đảm bảo tiêu chí nào?
- Ngày giờ đăng tin bài nên thiết lập theo khung giờ nào?…
Khi bạn càng cụ thể hoá được kế hoạch triển khai mục tiêu, có thể theo dõi được tiến độ triển khai mục tiêu theo thời gian thực, hàng tuần thậm chí hàng ngày thì khả năng mục tiêu được hoàn thành đúng kế hoạch càng cao.
Bước 10: Phản hồi và ghi nhận trong quá trình thực hiện mục tiêu
Andrew S Grove cho rằng: Một người không hoàn thành công việc chỉ có 2 lý do – hoặc là không có động lực hoặc là thiếu năng lực. Do đó, ông chỉ ra việc của nhà quản lý là thúc đẩy động lực và đào tạo.
Trong quá trình đàm phán mục tiêu giữa sếp và nhân viên, nhà quản lý không nên chỉ dừng ở việc cùng nhân viên thiết lập mục tiêu mà nên giữ vai trò là người đồng hành, hỗ trợ nhân viên hoàn thành mục tiêu.
Nhà quản lý có thể đưa ra các phản hồi kịp thời giúp nhân viên tránh chệch hướng công việc. Phản hồi công việc có thể được tiến hành trong các buổi check-in công việc hàng tuần hoặc bất kỳ khi nào nhà quản lý thấy cần thiết thực hiện phản hồi. Phản hồi thực sự là một món quà giúp nhân viên gia tăng mạnh mẽ hiệu suất làm việc. Bởi, thông qua nhận phản hồi, nhân viên sẽ xoá được những “điểm mù” trong công việc của mình và được đào tạo trong chính công việc của họ.
Đi kèm với phản hồi là ghi nhận. Sau khi phản hồi công việc cho nhân viên, có thể theo dạng phản hồi tích cực hoặc phản hồi tiêu cực thì nhà quản lý nên tiến hành ghi nhận đối với những nỗ lực, hành vi, kết quả tích cực nhân viên đã đạt được. Bạn không nên chỉ ghi nhận kết quả mà còn nên ghi nhận cả nỗ lực, hành vi tích cực – điều đó sẽ giúp nhân viên có xu hướng lặp lại những nỗ lực, hành vi tích cực đó để đạt kết quả công việc vượt trội hơn.
Theo khảo sát của Glassdoor: 81% nhân viên nói rằng họ có động lực để làm việc chăm chỉ hơn khi được quản lý ghi nhận, đánh giá cao.
*
Đàm phán mục tiêu giữa sếp và nhân viên thực sự là một nghệ thuật. Ở góc độ quản lý, lợi ích tổ chức, chắc hẳn bạn luôn muốn nhân viên đặt mục tiêu công việc cao hơn, thậm chí ngày càng cao hơn nữa. Thực tế, điều đó không sai nhưng sẽ tạo nên áp lực vô cùng to lớn lên nhân viên. Phản ứng với áp lực đó, nhân viên có thể sẽ có xu hướng “thu mình” lại, giấu đi những khả năng, năng lực của mình. Họ làm việc vừa đủ để đạt mục tiêu trong khoảng an toàn và dẫn đến hiệu suất tổng thể của tổ chức khó đột phá mạnh mẽ.
Đàm phán mục tiêu vì vậy có mục đích không phải để ÉP, để GIAO cho nhân viên những mục tiêu khó khăn. Những nhân viên xuất sắc nên được trao cho những cơ hội phát triển công việc tốt thay vì đặt họ vào những vấn đề, khó khăn lớn nhất của tổ chức. Bạn đàm phán mục tiêu với nhân viên và cùng nhân viên thiết lập mục tiêu để đạt được kết quả cốt lõi: nhân viên thực sự LÀM CHỦ mục tiêu của họ và hướng tới nỗ lực đóng góp vào mục tiêu, thành công chung của tổ chức.
Nếu bạn quan tâm và đang mong muốn áp dụng phương pháp Quản trị Mục tiêu vào trong doanh nghiệp, bạn có thể tham khảo khoá học “Nguyên lý & Thực hành Quản trị Mục tiêu” của chúng tôi
- Phát huy sức mạnh đội ngũ thêm 200% sau 3 tháng sử dụng
- Xây dựng được đội ngũ nhân viên gắn kết, chủ động 100%, kết nối toàn bộ hoạt động của tổ chức hướng đến mục tiêu chung một cách liên tục.
- Hiểu và biết cách vận hành quản trị mục tiêu nguyên bản từ Peter Drucker.
- Ứng dụng và tích hợp được ngay vào với hệ thống quản trị KPI hiện tại.
- CEO, Quản lý các cấp thực hiện được đúng vai trò, đem lại hiệu quả cao hơn với thời gian làm việc ít hơn.
