Trong cuốn sách High Output Management, Andrew Grove đưa ra quan điểm: “Một người không hoàn thành công việc chỉ có 2 lý do: hoặc là thiếu động lực, hoặc là thiếu năng lực”. Vì vậy, nhà quản lý cần quan tâm đến việc cung cấp động lực và đào tạo năng lực cho nhân viên để đạt hiệu suất cao nhất. Tuy nhiên không phải nhà Quản lý nào cũng đang hiểu đúng về Động lực và Hiệu suất
3 giả định cơ bản
Giả định rằng công ty của chúng ta đã làm tốt những điều dưới đây
- Giả định 1 – Tuyển dụng đúng: Những nhân viên đã được tuyển vào công ty của bạn đã có năng lực đáp ứng công việc và được làm những công việc phù hợp với năng lực của mình. Nhân viên xuất sắc nhất cần được trao những cơ hội tốt nhất thay vì những rắc rối, vấn đề lớn nhất.
- Giả định 2 – Nguồn lực đủ: Tổ chức đã có nguồn lực, cơ sở vật chất, ứng dụng công nghệ… giúp nhân viên thuận tiện xử lý công việc, đạt được hiệu suất cao. Ví dụ nhân viên thiết kế cần một không gian làm việc thoáng đãng để làm việc hiệu quả nhưng lại bị xếp ở vị trí ngồi tù túng có thể dẫn để suy giảm hiệu suất công việc.
- Giả định 3 – Tư duy chuẩn: Bạn đã thống nhất với mọi thành viên trong doanh nghiệp cần có trách nhiệm đóng góp giá trị của mình vào mục tiêu chung. Mọi thành viên trong tổ chức đều cần hướng tới mục tiêu chung. Nếu không có điều đó, công ty của bạn chỉ là một đám đông chứ không phải một tổ chức thực sự.
Nếu công ty bạn đã có đầy đủ 3 giả định như trên thì khi nhân viên không hoàn thành được công việc, không đạt được hiệu suất công việc cao, bạn có thể nhận định, xem xét đến tình huống nhân viên đó thiếu động lực, suy giảm động lực đối với công việc. Giải pháp cho vấn đề này là thiết lập, tạo ra một môi trường làm việc thúc đẩy động lực bền vững.
Hiểu đúng về động lực
Động lực làm việc của nhân viên thực sự có thể tác động trực tiếp, tác động một cách mạnh mẽ tới hiệu suất làm việc của chính nhân viên đó cũng như đội ngũ họ ảnh hưởng. Hiểu đúng về động lực hoàn toàn có thể giúp tổ chức của bạn khai mở hiệu suất tổng thể vượt trội.
Động lực dưới góc nhìn của Peter Drucker
Peter Drucker (1909 – 2005) được biết đến như một trong những chuyên gia hàng đầu thế giới về tư vấn quản trị. Ông được mệnh danh là cha đẻ của quản trị học hiện đại với nhiều đóng góp quan trọng, vượt trội. Cùng với Jack Welch, Philip Kotler và Bill Gates, ông được Financial Times bình chọn là bậc thầy của mọi thời đại. Xem xét yếu tố động lực trong công việc, Peter Drucker đưa ra những kết luận:
- “Công sức, nguồn lực, thời gian bạn bỏ ra rất nhiều để phát triển kỹ năng, năng lực từ kém cỏi thành bình thường. Thay vì đó hãy phát triển kỹ năng tốt trở thành xuất sắc. Hãy tập trung phát triển điểm mạnh, bạn mới có thể trở thành người xuất sắc.
Cá nhân có động lực cao có những mục tiêu rõ ràng, theo đuổi chúng một cách tập trung và không nghỉ ngơi cho đến khi đạt được mục tiêu của họ.
Mọi người có động lực nhất để theo đuổi mục tiêu khi họ tự đặt ra mục tiêu, lập kế hoạch phát triển cá nhân, tự kiểm soát và điều chỉnh quá trình hành động hướng tới mục tiêu đã chọn”.
- “Cái mà doanh nghiệp cần là một nguyên tắc quản trị tạo điều kiện tối đa cho sở trường và trách nhiệm cá nhân, cùng lúc đó tạo ra những định hướng chung về hoài bão và nỗ lực, thiết lập làm việc theo nhóm, làm cho các mục tiêu của cá nhân hoà hợp với mục tiêu chung.
Nguyên tắc duy nhất có thể thực hiện điều này là: quản trị theo mục tiêu và tự kiểm soát. Nguyên tắc này khiến cho mục tiêu của mỗi nhà quản lý phải là cái chung. Nó thay sự kiểm soát từ bên ngoài bằng sự kiểm soát chặt chẽ và hiệu quả hơn từ bên trong. Nó tạo động lực cho nhà quản lý hành động không phải vì bị ai đó bắt buộc hay thuyết phục mà vì nhu cầu khách quan của nhiệm vụ đòi hỏi hành động đó. Nói cách khác, anh ta hành động vì tự mình quyết định cần phải làm như vậy chứ không phải vì ai khác – hành động như một người tự do”.
- “Tự kiểm soát có nghĩa là có được một động lực mạnh mẽ hơn: có khát vọng làm được những điều tốt nhất hơn là chỉ làm “vừa đủ tốt”. Điều đó cũng có nghĩa là các mục tiêu thành tích cao hơn, tầm nhìn lớn hơn”.
Động lực nội vi và động lực ngoại vi
Có nhiều nghiên cứu, lý thuyết, cách tiếp cận khác nhau về động lực, tuy nhiên chúng ta có thể xem xét động lực theo 2 dạng dưới đây:
- Động lực nội vi
- Động lực ngoại vi
Mỗi loại động lực trên đều có thể thúc đẩy hiệu suất công việc của nhân viên nhưng theo những cách khác nhau và đem tới sự hiệu quả, kết quả khác nhau.
Động lực nội vi (Intrinsic Motivation)
Động lực nội vi phát sinh, đạt được khi bạn tham gia vào một hành vi, công việc, nhiệm vụ vì bạn nhận thấy nó bổ ích, bạn cảm thấy được niềm vui, sự yêu thích khi thực hiện. Bạn đang thực hiện một hoạt động vì lợi ích riêng của nó chứ không phải vì mong muốn một phần thưởng bên ngoài nào đó. Việc hoàn thành hay được thực hiện hành vi đó chính là phần thưởng mà bạn muốn nhận được.
Ví dụ về động lực nội vi có thể kể đến như:
- Một người đam mê vận động thể thao và hàng ngày đều chạy bộ, đạp xe hoặc tập gym… ít nhất 30 phút mỗi ngày
- Một người yêu thích chăm sóc cây cảnh, chim cảnh, cá cảnh có thể dành vài tiếng đồng hồ sau giờ làm việc trong khu vườn của mình
- Một người yêu thích sự chia sẻ, từ thiện có thể đều đặn chủ nhật hàng tuần đi phát quà gửi tới những người vô gia cư…
Trong một công việc, động lực nội vi có thể đến từ việc được làm công việc bạn cảm thấy có mục đích, tận hưởng thời gian với đồng đội của bạn hoặc đạt được các mục tiêu mà bạn đã đặt ra cho chính mình.
Động lực ngoại vi (Extrinsic Motivation)
Động lực ngoại vi phát sinh khi chúng ta được thúc đẩy để thực hiện một hành vi hoặc tham gia vào một hoạt động vì chúng ta muốn kiếm được phần thưởng hoặc tránh bị trừng phạt. Bạn sẽ tham gia vào hành vi không phải vì bạn thích thú hay vì bạn thấy nó thỏa mãn, mà bởi vì bạn mong đợi nhận được điều gì đó đáp lại hoặc tránh điều gì đó khó chịu. Chẳng hạn như:
- Một câu chuyện hài nhưng khá đúng thực tế với nhiều tổ chức cho rằng: nhân viên chỉ thực sự làm việc là khi họ có nguy cơ mất việc
- Nhân viên nỗ lực làm ngày, làm đêm, OT không kể thời gian để nhanh chóng đóng dự án và nhận được phần thưởng của công ty
- Bạn nỗ lực giảm cân quá độ, nhanh chóng chỉ để nhận những lời ngưỡng mộ từ bạn bè, những người xung quanh
- Bạn học nói tiếng Anh chỉ để gây ấn tượng với bạn bè
- Bạn luôn cố gắng đi làm đúng giờ chỉ để tránh bị phạt vi phạm, tránh bị quản lý la mắng…
Động lực ngoại vi là làm điều gì đó cho những phần thưởng bên ngoài mà bạn nhận được từ nó. Trong công việc, động lực ngoại vi có thể là lợi ích tài chính, quyền lợi, đặc quyền hoặc thậm chí là tránh bị sa thải.
Động lực ngoại vi và động lực nội vi cái nào tốt hơn?
Động lực ngoại vi phát sinh từ bên ngoài trong khi động lực nội vi đến từ bên trong nhân viên của bạn. Mỗi loại động lực có ảnh hưởng khác nhau đến hành vi của nhân viên.
Khi nhân viên của bạn có được động lực nội vi:
- Họ có được động lực thực sự trong công việc vì họ hành động với niềm yêu thích, vì chính họ nhận thấy việc thực hiện công việc là cần thiết, ý nghĩa
- Nhân viên có được động lực vô hạn trong công việc
- Chất lượng hành động của họ tốt hơn, dẫn đến hiệu suất tốt hơn, đặc biệt là về lâu dài
- Họ đam mê hơn và có ý thức cam kết cá nhân mạnh mẽ hơn
- Họ kiên trì hơn khi gặp khó khăn
- Nhân viên có động lực nội vi cũng sáng tạo hơn và có nhiều khả năng đưa ra những ý tưởng và giải pháp mới lạ hơn
Ngược lại, khi động lực ngoại vi được sử dụng làm phương pháp tạo động lực chính, hệ quả sẽ là:
- Dập tắt động lực nội vi
- Giảm hiệu suất trong dài hạn khi phần thưởng không tăng lên hoặc bị giảm đi. Phần thưởng có khả năng gây nghiện và khi không được đáp ứng, nhân viên sẽ có những phản ứng tiêu cực.
- Khuyến khích các hành vi gian lận để đạt được phần thưởng. Ví dụ công ty có cơ chế đạt đủ doanh số bán hàng hàng tháng sẽ được nhận phần thưởng. Nhân viên của bạn gần đủ doanh số và đã tự mua hàng cho gia đình để đạt đủ doanh số.
- Nuôi dưỡng tư duy ngắn hạn, giảm khả năng sáng tạo do con người tập trung vào phần thưởng hơn là mục tiêu.
Tuy nhiên, động lực ngoại vi, động lực bên ngoài không phải hoàn toàn xấu. Nếu bạn sử dụng động lực ngoại vi đúng lúc, theo cách phù hợp vẫn có thể đạt được lợi ích thúc đẩy hành động, đạt hiệu suất công việc với những trường hợp như:
- Một người cần hoàn thành nhiệm vụ mà họ cảm thấy khó chịu
- Gây hứng thú và tham gia vào một hoạt động mà một cá nhân ban đầu không quan tâm
- Thúc đẩy mọi người tiếp thu các kỹ năng hoặc kiến thức mới…
Hầu hết mọi người đều cho rằng động lực nội vi là tốt nhất nhưng không phải lúc nào bạn cũng có thể có được động lực nội vi trong mọi tình huống. Đôi khi một người chỉ đơn giản là không có mong muốn bên trong để tham gia vào một hoạt động.
Cung cấp các động lực ngoại vi quá nhiều cũng là vấn đề. Tuy nhiên, khi chúng được sử dụng một cách thích hợp, các động cơ thúc đẩy bên ngoài có thể là một công cụ hữu ích.
3 lưu ý khi thúc đẩy động lực nội vi và động lực ngoại vi
Cân bằng giữa việc sử dụng động lực nội vi và ngoại vi trong tổ chức, đội nhóm của mình, bạn nên lưu ý 3 điểm sau:
- Động lực bên trong sẽ giảm khi phần thưởng bên ngoài được trao cho việc hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể hoặc chỉ làm công việc đơn giản, không cần nhiều nỗ lực.
- Khen ngợi có thể làm tăng động lực nội vi
- Phần thưởng bên ngoài bất ngờ không làm giảm động lực bên trong
Nghiên cứu của Trung tâm tư vấn và nghiên cứu M-Nic (M-Nic CRC) cho biết: có sự tương quan chặt chẽ giữa sự công nhận nhân viên và năng suất làm việc của họ. Cụ thể:
- Quản lý nói lời cảm ơn nhân viên có thể giúp cải thiện 82,9% năng suất làm việc của nhân viên
- Khen ngợi về công việc giúp cải thiện 88,8% năng suất
- Tặng những món quà giúp cải thiện 90,9% năng suất
- Đánh giá cao công việc đã hoàn thành giúp cải thiện năng suất lên 86,4%
- Làm cho nơi làm việc trở nên đặc biệt sẽ cải thiện 90% năng suất
- Thiết lập lịch nghỉ lễ, nghỉ phép linh hoạt giúp năng suất tăng lên 95,7%
Lý thuyết về động lực
Khoa học nghiên cứu về động lực đã có lịch sử phát triển lâu dài và tiếp cận động lực từ nhiều góc độ nghiên cứu khác nhau. Bạn có thể tham khảo một số lý thuyết về động lực dưới đây.
Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc Gregor
Douglas Mc Gregor (1906 – 1964) là nhà nghiên cứu hành vi con người trong tổ chức và là tác giả của Theory X & Theory Y (hay thuyết X & thuyết Y). Học thuyết của Douglas Mc Gregor đặt ra 2 giả thiết về bản chất con người, bản chất nhân viên trong quản lý.
| Thuyết X | Thuyết Y | |
| Giả thiết | Có cách tiếp cận bi quan, tiêu cực, đề cao sự quản lý cứng rắn, nghiêm khắc, chi tiết với nhân viên | Có cách tiếp cận lạc quan, tích cực, đề cao sự quản lý linh hoạt, dân chủ, khuyến khích sự sáng tạo, chủ động với nhân viên |
| Cách nhìn nhận nhân viên | Nhân viên là những người không thích làm việc, họ có xu hướng né tránh công việc | Nhân viên hoàn toàn có thể là những người yêu thích công việc, có sự cố gắng, tập trung cao độ trong công việc |
| Cách quản lý nhân viên | Phải chú trọng kiểm tra, chỉ thị, thậm chí đe dọa bằng hình phạt, sử dụng quyền lực tuyệt đối với nhân viên | Kiểm tra, đe dọa bằng hình phạt không phải cách duy nhất giúp tạo nỗ lực cho nhân viên hoàn thành mục tiêu. Nhà quản lý có thể quan tâm phát triển mặt nhân văn của tổ chức để thúc đẩy động lực, trách nhiệm công việc với nhân viên. |
| Cách phối hợp trong công việc | Nhân viên thường ít tham vọng, họ chỉ làm việc thụ động, muốn an phận nên cần quản lý giám sát, chỉ dẫn tỉ mỉ từng việc | Cam kết với mục tiêu tỷ lệ thuận với mức độ ghi nhận gắn liền với thành tích nhân viên đạt được. Nhà quản lý cần quan tâm phát triển tiềm năng, khả năng sáng tạo trong công việc của nhân viên. |
Douglas Mc Gregor đề ra thuyết X và thuyết Y và ông cũng cho rằng thuyết Y có sự tiến bộ hơn, có thể thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên mạnh mẽ hơn. Tuy nhiên, ông cũng chỉ ra rằng những nhà quản lý theo thuyết Y vẫn có thể ứng xử theo thuyết X, nếu cần thiết.
Tháp nhu cầu Maslow
Abraham Maslow (1908 – 1970) đã phát triển lý thuyết tháp nhu cầu với 5 tầng theo hình kim tự tháp và công bố trong bài báo năm 1943 “A theory of Human Motivation” trên tạp chí Psychological Review.
Thuyết nhu cầu Maslow chỉ ra 5 tầng nhu cầu ở mỗi cá nhân gồm có: (1)- các nhu cầu cơ bản, thiết yếu; (2)- nhu cầu an toàn; (3)- nhu cầu xã hội; (4)- nhu cầu được tôn trọng; (5)- nhu cầu tự hoàn thiện, tự thể hiện.
5 tầng nhu cầu theo mô hình Maslow có thể được chia ra thành 2 nhóm chính là nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao. Trong đó, nhu cầu bậc thấp gồm các nhu cầu 1, 2, 3 và nhu cầu bậc cao gồm các nhu cầu 4, 5.
- Nhu cầu cơ bản (Physiological Needs): gồm các nhu cầu như thở, ăn, uống, tình dục, nghỉ ngơi, nơi trú ngụ, bài tiết… Đây là những nhu cầu cơ bản, thiết yếu cần có với mỗi cá nhân để duy trì cuộc sống của mình bình thường.
- Nhu cầu an toàn (Safety Needs): gồm các nhu cầu như an toàn về thể xác, có việc làm, có đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo… Nhu cầu an toàn của mỗi cá nhân thường được bảo đảm bằng các quy định của pháp luật.
- Nhu cầu xã hội (Social Needs): gồm các nhu cầu như muốn thuộc về một nhóm nào đó, muốn gia đình êm ấm, bạn bè tin cậy…
- Nhu cầu được tôn trọng (Esteem Needs): gồm các nhu cầu như muốn được tôn trọng, kính mến, tin tưởng…
- Nhu cầu tự hoàn thiện, tự thể hiện (Self-actualization Needs): gồm các nhu cầu như muốn được thể hiện, sáng tạo, được công nhận là thành đạt…
Hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow được sử dụng để nghiên cứu cách con người tham gia về bản chất vào động lực hành vi. Các cấp độ trong tháp nhu cầu Maslow mô tả sự thay đổi động cơ của con người. Điều này có nghĩa là để động lực phát sinh ở giai đoạn tiếp theo, các giai đoạn trước phải được thỏa mãn gần đủ hoặc đầy đủ.
Ngoài ra, hệ thống cấp bậc này là cơ sở chính để biết được mối tương quan giữa nỗ lực và động lực khi nói về hành vi của con người. Mỗi cấp độ trong tháp nhu cầu chứa những yếu tố cần được đáp ứng để một cá nhân hoàn thành hệ thống phân cấp của họ. Mục tiêu trong hệ thống phân cấp của Maslow là đạt được cấp độ cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, tự thể hiện.
Xem xét yếu tố động lực theo tháp nhu cầu Maslow, bạn có thể nhận thấy:
- Con người được thúc đẩy bởi hệ thống cấp bậc nhu cầu. Tùy vào từng bối cảnh của mỗi người mà họ sẽ được thúc đẩy bởi những động cơ khác nhau.
- Các nhu cầu được sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao, trong đó các nhu cầu thấp hơn phải được đáp ứng nhiều hơn (nhưng không cần hoàn toàn) trước các nhu cầu cao hơn.
- Thứ tự các nhu cầu không cứng nhắc mà thay vào đó có thể linh hoạt dựa trên hoàn cảnh bên ngoài hoặc sự khác biệt của từng cá nhân.
- Hầu hết các hành vi của một người là đa động cơ, nghĩa là được xác định đồng thời bởi nhiều hơn một nhu cầu cơ bản.
- Một người có thể tồn tại đồng thời nhu cầu ở nhiều cấp trong cùng một thời điểm.
Thuyết động lực của Locke
Lý thuyết thiết lập mục tiêu (Goal Setting Theory) được Edwin Locke công bố vào năm 1960. Locke cho rằng: “Khi bạn tự mình đặt ra và cam kết với các mục tiêu cụ thể – thách thức, đồng thời nhận được phản hồi thường xuyên về tiến độ thì năng suất & động lực (nội vi) của bạn sẽ tăng lên”.
Như vậy, một nhân viên sẽ nỗ lực cao độ, tập trung, có động lực hơn khi họ có một mục tiêu cụ thể, rõ ràng, có tính thử thách và đặc biệt hơn là mục tiêu do chính họ đặt ra, cam kết thực hiện. Một mục tiêu quá dễ dàng không phải cơ sở để giúp nhân viên cải thiện động lực và hiệu suất trong công việc.
Locke cũng đề xuất mô hình thiết lập mục tiêu với sự phối hợp giữa cả nhà quản lý và nhân viên theo 3 bước như sau:
- Bước 1: Xác định mục tiêu phù hợp
- Bước 2: Thuyết phục nhân viên chấp nhận mục tiêu
- Bước 3: Tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi và cung cấp thông tin phản hồi
Theo Locke, nhân viên sẽ gia tăng động lực làm việc khi mục tiêu công việc rõ ràng và họ được phản hồi công việc phù hợp. Khi nhân viên có sự tập trung vào mục tiêu công việc thì cũng là lúc họ gia tăng được động lực, hiệu suất công việc. Do đó, khi thiết lập mục tiêu công việc, nhà quản lý cần đảm bảo 5 yếu tố: rõ ràng, thử thách, cam kết, phản hồi, mục tiêu có tính thử thách.
Một mục tiêu đầy thách thức và phù hợp sẽ thúc đẩy động lực nội vi, mang lại cho một cá nhân cảm giác tự hào và chiến thắng khi họ đạt được chúng, và giúp họ có động lực để đạt được mục tiêu tiếp theo lớn lao hơn. Mục tiêu càng thách thức (và được chấp nhận) thì sự thỏa mãn và niềm đam mê đạt được nó càng lớn.
Lưu ý quan trọng theo thuyết động lực của Locke là bạn cần tạo ra một môi trường “an toàn” để đặt ra các mục tiêu thách thức, điều đó đồng nghĩa với việc “không trừng phạt những thất bại”.
Thuyết 2 nhân tố Herzberg
Năm 1959, nhà khoa học về hành vi Frederick Herzberg công bố Thuyết 2 nhân tố Herzberg. Theo Thuyết 2 nhân tố:
- Khi tổ chức tăng cường các yếu tố tạo động lực sẽ làm tăng tính hài lòng của nhân viên. Ví dụ như tăng cường sự ghi nhận, thành tích, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến, phát triển cá nhân…
- Khi tổ chức tăng cường các yếu tố duy trì sẽ làm giảm tính bất mãn trong công việc. Ví dụ như điều kiện làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, chính sách quy định của công ty, tiền công cơ bản và tiền lương…
Frederick Herzberg cho rằng: nhà quản lý cần đảm bảo các yếu tố duy trì để tránh phát sinh những bất mãn của nhân viên. Đồng thời, nhà quản lý cần đảm bảo tạo điều kiện phát triển những yếu tố tạo động lực như sự ghi nhận để giúp nhân viên làm việc chăm chỉ, hiệu suất với động lực cao hơn.
10 điều tạo động lực bền vững
Ở phần trên, chúng ta đã cùng tìm hiểu về động lực nội vi và động lực ngoại vi. Thực tế, động lực nội vi xuất phát từ chính bên trong mỗi nhân viên thực sự mạnh mẽ và đó mới là động lực vô hạn giúp nhân viên liên tục tìm cách tối ưu hóa công việc, hiệu suất của họ. Bạn có thể tham khảo 10 điều tạo động lực nội vi bền vững dưới đây:
Điều 1: Có được một công việc có ý nghĩa (mục đích cốt lõi phù hợp)
Bạn có thể giúp thúc đẩy động lực tại nơi làm việc bằng cách đảm bảo nhóm của bạn hiểu được mỗi nỗ lực của họ tác động đến tổ chức, khách hàng và cộng đồng như thế nào. Bạn nên chia sẻ một cách rõ ràng, lặp lại thường xuyên về tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của tổ chức. Mọi nhân viên khi mới gia nhập tổ chức đều cần hiểu rõ và cùng hướng về tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của tổ chức.
Câu chuyện dưới đây có thể là ví dụ về giá trị của việc giúp đội ngũ hiểu rõ về tổ chức, hiểu nỗ lực công việc của họ có ý nghĩa như thế nào với tổ chức.
Trong chuyến thăm trung tâm vũ trụ NASA vào năm 1962, Tổng thống John Kennedy nhìn thấy một người gác cổng mang theo một cây chổi. Ông ta cắt ngang chuyến tham quan của mình, bước tới người đàn ông và nói, “Xin chào, tôi là Jack Kennedy. Bạn đang làm gì thế?”
Người gác cổng trả lời, “Tôi đang giúp đưa một người lên mặt trăng, thưa Tổng thống”.
Rõ ràng, người gác cổng hiểu được tầm quan trọng của sự đóng góp của mình. Anh ta thực sự cảm thấy mình là một phần có giá trị của tổ chức, và điều này đã giúp anh ta tự tin vào nhiệm vụ của mình. Anh ấy không chỉ đơn thuần là một người gác cổng, anh ấy còn là một thành viên của Đội vũ trụ NASA năm 1962.
Trên thực tế, theo một báo cáo của Harvard Business Review cho thấy rằng hơn 9/10 người được khảo sát sẵn sàng kiếm ít tiền hơn để có cơ hội làm những công việc có ý nghĩa hơn – cho thấy mục đích của công việc thực sự quan trọng như thế nào đối với họ.
Hoàn thành một nhiệm vụ thường mang lại cảm giác hoàn thành rất nhỏ, nhưng biết được công việc đó đã giúp ích cho người khác như thế nào, mang lại giá trị gì cho tổ chức sẽ giúp nhân viên có thêm nhiều động lực để làm việc.
Điều 2: Được học hỏi, phát triển bản thân và thăng tiến
Nhân viên của bạn sẽ gặp khó khăn khi họ thực hiện cùng một nhiệm vụ công việc ngày này qua ngày khác. Vòng lặp lại công việc nhàm chán đó thực sự sẽ dần hút cạn động lực công việc, sự sáng tạo, mong muốn đóng góp cho tổ chức, phát triển bản thân mà ngay từ ban đầu nhân viên đã có. Khi nhân viên của bạn đang trong tình trạng này, họ rất dễ trở nên kém động lực, thiếu sáng tạo và không hài lòng với công việc của mình.
Bạn có thể thay đổi điều đó bằng cách thường xuyên tổ chức những buổi đào tạo về kỹ năng cho nhân viên, chia sẻ những kinh nghiệm của bản thân để giúp đỡ họ phát triển hơn trong công việc thông qua những buổi nói chuyện ngắn. Theo nghiên cứu từ LinkedIn, 94% nhân viên cho biết họ sẽ ở lại công ty lâu hơn nếu tổ chức của họ tích cực giúp họ trong việc học tập và phát triển nghề nghiệp.
Bằng cách nâng cao kỹ năng cho nhân viên của mình, bạn đang cho họ thấy rằng họ quan trọng đối với doanh nghiệp, rằng bạn nhìn thấy tiềm năng của họ. Điều này góp phần giúp cho hiệu suất công việc ổn định hơn, nâng cao sự hài lòng trong công việc từ đó mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức.
Điều 3: Nhận được các phản hồi, ghi nhận thường xuyên
Hãy tưởng tượng bạn làm việc trong một môi trường mà bạn không biết mình đang hoạt động như thế nào, nơi bạn chỉ đơn giản là hoàn thành nhiệm vụ mà không hiểu bạn đang làm tốt ở điểm nào hoặc bạn cần cải thiện ở đâu. Đó là tình trạng bạn luôn bị rơi vào “điểm mù” khiến mình bị đặt vào tình trạng căng thẳng, lo lắng không đáng có. Nhân viên của bạn cũng không thích những “điểm mù” này.
Cung cấp phản hồi và ghi nhận cho nhân viên một cách thường xuyên và mang tính xây dựng, sẽ dễ dàng tạo ra động lực cho người lao động vì họ trở nên tự tin hơn trong một số khía cạnh của công việc và cam kết hơn để giải quyết những thiếu sót của họ. Thông qua phản hồi, ghi nhận người nhân viên biết được rằng các nhà lãnh đạo nhìn thấy và đánh giá cao những nỗ lực của họ.
Được công nhận xứng đáng mang lại cho họ cảm giác có giá trị ở nơi làm việc, làm tăng lòng tự trọng, sự nhiệt tình và nâng cao tinh thần – đây cũng chính là chìa khóa để cải thiện hiệu suất và mức độ gắn kết. Theo Forbes, phản hồi thường xuyên hiện đang được gắn nhãn “Ứng dụng sát thủ” và đã được chứng minh làm tăng hiệu suất lên đến 39%.
Tuy nhiên văn hóa phản hồi và công nhận đôi khi khó được thực hiện tại các doanh nghiệp bởi vì thói quen ngại giao tiếp. Người quản lý và nhân viên luôn có khoảng cách và thường không có sự thẳng thắn hoàn toàn với nhau. Việc ghi nhận thành tích của người khác một cách công bằng nhiều khi cũng là một rào cản lớn tại nhiều tổ chức.
Điều 4: Được người khác lắng nghe
Việc lắng nghe nhân viên không có nghĩa là bạn có thể khắc phục mọi vấn đề, không nhất thiết phải đồng ý với nhân viên của mình (về bất cứ điều gì họ đang nói) hoặc không có nghĩa là bạn phải thực hiện mọi đề xuất của họ. Nhưng bạn cần có sự lắng nghe một cách chân thành để hiểu được cảm xúc của nhân viên.
Salesforce Research đã tiến hành nghiên cứu, khảo sát hơn 1.500 chuyên gia kinh doanh về khả năng lãnh đạo dựa trên giá trị và bình đẳng tại nơi làm việc. Trong số những phát hiện, họ thấy rằng khi một nhân viên cảm thấy được lắng nghe, người đó có khả năng cảm thấy được trao quyền để thực hiện hết khả năng của họ cao hơn 4,6 lần.
Tất cả chúng ta đều có nhu cầu được người khác lắng nghe, điều đó giúp cho chúng ta cảm thấy mình được tôn trọng và ý kiến của chúng ta có giá trị. Khi nhân viên của bạn cảm thấy được lắng nghe, họ cảm thấy có động lực và làm tốt công việc của mình hơn.
Điều 5: Được đóng góp vào mục tiêu chung
Các doanh nghiệp tiến lên bằng cách đặt ra các mục tiêu và sau đó nỗ lực để đạt được chúng. Tuy nhiên, tại phần lớn các công ty chỉ có một số ít thành viên hiểu về mục tiêu chung của tổ chức, số còn lại hoàn toàn không hiểu được ý nghĩa của công việc mình đang làm. Số ít thành viên hiểu mục tiêu chung của tổ chức thường nằm ở ban lãnh đạo hoặc mở rộng hơn là các quản lý cấp trung, nhân sự key. Điều này gây ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của nhân viên.
Theo nghiên cứu của Harvard Business Review: “95% nhân viên không biết hoặc không hiểu các mục tiêu chiến lược của công ty”.
Thiết lập mục tiêu chung cho cả tổ chức là một quá trình cần thiết để thu hút sự tham gia của nhân viên và giúp họ thành công. Tập hợp mọi người lại với nhau để theo đuổi các mục tiêu chung là điều quan trọng để tiến lên phía trước, duy trì và phát triển doanh nghiệp trong thời gian dài.
Hiểu và được tham gia vào các mục tiêu chung của tổ chức giúp nhân viên có động lực và cảm thấy công việc của mình có giá trị. Những nhân viên tài năng sẽ được thể hiện và vượt lên trên những gì bạn mong đợi ở họ.
Điều 6: Thực hiện các mục tiêu thách thức
Theo lý thuyết Goal Settings của Locke, một mục tiêu đầy thách thức và phù hợp sẽ thúc đẩy động lực nội vi, mang lại cho một cá nhân cảm giác tự hào và chiến thắng khi họ đạt được chúng, và giúp họ có động lực để đạt được mục tiêu tiếp theo lớn lao hơn.
Mục tiêu càng thách thức (và được chấp nhận) thì sự thỏa mãn và niềm đam mê đạt được nó càng lớn.
Vì vậy, bạn hãy khuyến khích nhân viên của mình đặt ra những mục tiêu thách thức, đảm bảo rằng những mục tiêu này được vạch ra rõ ràng cho nhân viên của bạn và cho họ biết lý do họ cần thực hiện và những kỳ vọng của bạn. Bạn cũng nên lưu ý tạo ra một môi trường “an toàn” để đặt ra các mục tiêu thách thức. Điều đó đồng nghĩa với việc “không trừng phạt những thất bại”, trừ khi nhân viên của bạn không có sự nỗ lực trong công việc.
Điều 7: Cùng chung giá trị văn hoá, niềm tin với tổ chức
Văn hoá của một doanh nghiệp là toàn bộ giá trị, niềm tin được gây dựng lên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, từ đó trở thành quy tắc, tập quán quen thuộc ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp đồng thời chi phối tình cảm, cách suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu.
Một tổ chức có văn hóa phù hợp là một tổ chức có những hành vi và cách cư xử đồng nhất. Nhân viên của bạn sẽ cảm thấy có động lực và niềm tin vào tổ chức khi họ được làm việc cùng những người có chung giá trị niềm tin.
Người lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc duy trì một nền văn hóa mạnh mẽ, phù hợp, bắt đầu bằng việc tuyển dụng và lựa chọn những ứng viên có cùng chung niềm tin. Ngoài ra người lãnh đạo cũng cần phát triển các chương trình định hướng, đào tạo và quản lý hiệu suất nhằm vạch ra và củng cố các giá trị cốt lõi của tổ chức, đảm bảo rằng tất cả thành viên luôn hướng tới những giá trị văn hóa của tổ chức.
Điều 8: Có một người sếp tốt
Một người sếp tốt với nhân viên thường gắn với những tố chất như: lắng nghe, thấu hiểu, dẫn dắt, đồng hành, tin tưởng.
Mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên được xây dựng dựa trên sự tin tưởng và cam kết. Được làm việc với một người người quản lý tốt, luôn sẵn sàng hỗ trợ là yếu tố quan trọng để khiến cho nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ chức và có thêm động lực để làm tốt công việc của mình.
Những nhân viên tin rằng người quản lý của họ quan tâm đến họ sẽ hoạt động tốt hơn. Khi nhân viên cảm thấy được hỗ trợ bởi người quản lý của họ, niềm hạnh phúc của họ trong công việc sẽ tăng mạnh, điều này cũng góp phần vào thành công của công ty.
Xây dựng một mối quan hệ lành mạnh đòi hỏi nỗ lực của cả người quản lý và nhân viên. Và khi mối quan hệ này trở nên bền chặt thì kết quả là niềm hạnh phúc và sự hài lòng trong công việc, tác động tích cực đến năng suất, hiệu suất, chính sách và cả văn hoá làm việc.
Erika Andersen, tác giả cuốn sách “Leading so people will follow”, đã dành hơn 25 năm để tư vấn và huấn luyện các giám đốc điều hành. Erika Andersen cho rằng tất cả nguyên nhân khiến những nhân viên tài năng rời khỏi tổ chức thực sự tóm gọn ở một điều: “Những tài năng hàng đầu rời bỏ một tổ chức khi họ được quản lý tồi và tổ chức đó thật khó hiểu và không hấp dẫn. Nói cách khác, mọi người không bỏ việc, họ rời bỏ các nhà quản lý”.
Còn theo nghiên của của Gallup: Phải tăng lương hơn 20% thì một nhân viên gắn bó mới rời bỏ người quản lý gắn kết với họ nhưng hầu như không mất gì để một nhân viên không gắn kết bị một công ty khác thu hút.
Điều 9: Nhận được mức lương xứng đáng với đóng góp, chứ không phải vị trí công việc
Trong cuốn sách Work Rules, Laszlo Bock chia sẻ rằng: Tại Google, nguyên tắc để giữ chân được những người giỏi nhất đó là “Trả lương không công bằng”. Điều này có nghĩa rằng bạn không nên trả lương đồng đều cho tất cả nhân viên ở cùng một vị trí, thay vào đó hãy nhìn vào năng lực, sự đóng góp của mỗi người để đưa ra một mức lương phù hợp.
Phần lớn các công ty đều nhầm lẫn giữa khái niệm “trả lương đồng đều” và “trả lương công bằng”. Công bằng là khi tiền lương tương xứng với đóng góp của họ và phải có sự chênh lệch lớn giữa những người giỏi nhất và những người tệ nhất. Những người giỏi làm việc vượt trội hơn những người kém rất nhiều lần vì vậy tiền lương của họ cũng phải cao gấp nhiều lần.
Việc được hưởng mức lương đúng với năng lực của mình sẽ đảm bảo sự công bằng và giúp cho những nhân viên giỏi của bạn có thêm động lực để làm việc và gắn bó lâu dài với tổ chức. Đơn giản là vì họ biết rằng tổ chức nhận ra giá trị và đánh giá cao năng lực của họ. Nếu bạn không có khả năng trả lương hoặc tăng lương cạnh tranh, hãy nghĩ đến các khoản thưởng dựa trên hiệu suất cho từng nhân viên hoặc nhóm.
Điều 10: Được tôn trọng, tin tưởng và trao quyền
Trao quyền là yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của bất kỳ công ty nào. Ủy quyền hiệu quả không chỉ mang lại lợi ích cho việc tăng năng suất ngay lập tức mà còn cho phép bạn phát triển nhân sự để họ có thể sẵn sàng thăng tiến vào các vai trò cao hơn trong tương lai. Khi được trao quyền, các thành viên trong nhóm sẽ hoạt động hiệu quả hơn vì họ nhận được sự tin cậy, được đối xử một cách đàng hoàng và tôn trọng từ người quản lý.
Theo như tháp nhu cầu của Maslow, “được tôn trọng” là nhu cầu cao thứ hai chỉ sau “khẳng định bản thân”. Điều này cho thấy rằng khi một người được tin tưởng và trao quyền, họ sẽ có động lực làm việc mạnh mẽ để thực hiện bất kỳ nhiệm vụ thách thức nào.
Kết luận về động lực và hiệu suất
Các nghiên cứu khoa học cũng như thực tế vận hành, quản trị doanh nghiệp đều cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ, khăng khít giữa động lực và hiệu suất của nhân viên. Nhân viên của bạn sẽ khó có thể đạt được hiệu suất công việc cao nếu họ không có được, không duy trì được động lực trong công việc. Do đó, tạo động lực, nhất là động lực nội vi với đội ngũ thực sự là một nghệ thuật (chứ không chỉ là chức năng) của nhà quản lý để hướng tới xây dựng một đội ngũ hiệu suất, hạnh phúc, hướng tới mục tiêu chung.
