Lựa chọn mục tiêu công ty

Nội dung chính

Một trong những ý tưởng cốt lõi của Peter Drucker trong quản trị theo mục tiêu (MBO) đó là: Các nhà quản lý nên tập trung thời gian và năng lượng của họ vào lựa chọn mục tiêu. Quản lý đàm phán về mục tiêu thay vì chỉ giao công việc và họ nên tập trung vào kết quả công việc đạt được thay vì các hoạt động.

Tuy nhiên, trong thực tế không phải nhà quản lý nào cũng hiểu rõ đâu là mục tiêu quan trọng của tổ chức cần thực hiện trong quý này. Nếu nhân viên hỏi bạn mục tiêu công ty là gì nhưng bạn không thể trả lời ngay thì đây chính là bài viết dành cho bạn.

“Quản lý theo mục tiêu hiệu quả nếu bạn biết mục tiêu. 90% trường hợp là bạn không biết”.

Peter Drucker

Vấn đề khi tổ chức không có mục tiêu

Tổ chức không có mục tiêu thường rơi vào 2 trường hợp:

  • Trường hợp 1: Thực sự cả tổ chức không hề có mục tiêu nào đang hướng tới
  • Trường hợp 2: Tổ chức đang đề ra quá nhiều mục tiêu và loay hoay không biết đâu mới là mục tiêu thực sự quan trọng, cần nỗ lực đạt được vào lúc này

Trong thực tế, trường hợp số 2 xảy ra phổ biến đến mức có thể bạn cũng không nhận ra đó là một vấn đề lớn với tổ chức của mình. Còn trường hợp số 1 hiếm gặp hơn.

Vấn đề quá nhiều mục tiêu này có thể minh hoạ bằng câu chuyện 12 chai rượu của Felipe Castro.

Bạn có 12 chai rượu ngon và để uống hết một chai sẽ cần thời gian trong 1 tháng. Tuy nhiên, bạn tuỳ hứng và muốn thử hết cả 12 chai rượu, mỗi ngày đổi một vị khác nhau. Đó quả thật là một ý tưởng thưởng thức rượu thú vị vì cảm giác tận hưởng nhiều vị rượu mỗi ngày. Tuy nhiên, khi bạn uống theo cách tuỳ hứng như vậy, bạn sẽ để lại 12 chai rượu dang dở và khi bảo quản không tốt sẽ biến thành rượu hỏng.

Bây giờ, bạn hãy suy nghĩ chuyển 12 chai rượu thành 12 dự án, 12 mục tiêu công ty bạn cần thực hiện. Đó có thể là dự án SEO website, dự án tuyển dụng, dự án mở chi nhánh mới, dự án nâng cấp trang thiết bị văn phòng… Nếu bạn làm cả 12 dự án cùng lúc, bạn cũng sẽ có được cảm giác “có vẻ” làm được đồng thời nhiều việc, rất năng suất và hy vọng hoàn thành hết mọi việc. Thực tế thường không dễ chịu như vậy. Bạn có thể sẽ gặp phải các vấn đề như:

  • Quá nhiều mục tiêu và không hiểu nên bắt đầu với những điều gì thực sự quan trọng, khẩn cấp
  • Làm dang dở mỗi việc một chút, gặp khó khăn, vướng mắc và lại tạm dừng
  • Không hoàn thành trọn vẹn được một mục tiêu nào theo đúng kỳ vọng ban đầu
  • Tổ chức lúc nào cũng trong trạng thái căng thẳng, các thành viên mệt mỏi vì phải làm quá nhiều việc một lúc mà không thấy kết quả
  • Bạn không đủ nguồn lực về thời gian, tài chính, nhân lực để đồng thời nỗ lực đúng mức (chứ chưa phải nỗ lực tốt, vượt trội) cho các mục tiêu đề ra…

Khi bạn đề ra quá nhiều mục tiêu, quá nhiều điều quan trọng thì có thể là bạn đang không thực sự có được một mục tiêu, một điều quan trọng nào để hướng tới. 

Giải pháp ở đây là bạn hãy kỷ luật, tập trung uống từng chai rượu một, làm từng dự án, từng mục tiêu một để có thể làm ít việc hơn, tối ưu hoá hiệu suất tốt hơn nhưng vẫn đạt được trạng thái hạnh phúc và kết quả cao trong công việc. Một tổ chức nên có từ 3 đến tối đa 5 mục tiêu mỗi quý. Thậm chí, để tập trung cao độ nguồn lực cho các mục tiêu, bạn có thể chỉ cần thiết lập 2 – 3 mục tiêu cho mỗi quý.

Lựa chọn mục tiêu: Khi bạn đề ra quá nhiều mục tiêu, quá nhiều điều quan trọng thì có thể là bạn đang không thực sự có được một mục tiêu, một điều quan trọng nào để hướng tới

Đi tìm mục tiêu của công ty

Câu hỏi quan trọng nhất khi bạn đi tìm mục tiêu của công ty: Đâu là điều quan trọng nhất mà tổ chức cần thực hiện trong thời điểm hiện tại? Bạn có thể tham khảo một số phương pháp dưới đây để xác định chính xác mục tiêu công ty cần thực hiện.

Ma trận Eisenhower

Khi bạn có quá nhiều việc phải sắp xếp xử lý và mỗi việc mất nhiều thời gian hơn dự kiến với những rủi ro, vướng mắc phát sinh, bạn có thể rơi vào trạng thái bối rối, thậm chí hoảng loạn, không biết phải làm gì đầu tiên, theo thứ tự như thế nào. Mọi thứ có thể trở nên tồi tệ hơn khi thời hạn công việc đến gần, trong khi các nhiệm vụ vẫn là một mớ hỗn độn không có dấu hiệu hoàn thành. Câu hỏi quan trọng bây giờ là bạn cần làm gì, trước và sau? Đâu là mục tiêu bạn cần thực sự tập trung cao độ để xử lý trước?

Trong những thời điểm hỗn loạn này, bạn có thể áp dụng ma trận Eisenhower. Dwight D. Eisenhower là tác giả của ma trận quản lý thời gian mang tên ông. Eisenhower đã dành cả sự nghiệp của mình để đưa ra các quyết định và thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau cùng một lúc, đó là cơ sở để ông xây dựng ma trận này.

Áp dụng ma trận Eisenhower, bạn sẽ tiến hành chia công việc, xác định mục tiêu của mình thành 4 nhóm với tính chất khác nhau.

  • Xử lý ngay lập tức với sự tập trung cao độ cho những việc quan trọng, khẩn cấp
  • Sắp xếp thời gian, kế hoạch để xử lý những việc quan trọng
  • Thực hiện uỷ quyền, giao việc với những việc không quan trọng nhưng khẩn cấp
  • Có thể bỏ qua những việc không quan trọng, không khẩn cấp

Theo Eisenhower, “tôi có hai loại vấn đề: khẩn cấp và quan trọng. Điều khẩn cấp không quan trọng, và điều quan trọng không khẩn cấp”. Điều cốt lõi ở ma trận Eisenhower là giúp bạn phân định rõ tính chất của công việc, mục tiêu để có cách sắp xếp giải quyết theo thứ tự hợp lý.

Với ma trận Eisenhower, bạn có thể loại bỏ rất nhiều nhiệm vụ, mục tiêu không quan trọng, không khẩn cấp. Ngoài ra, bạn có thể thực hiện ủy quyền, giao nhiệm vụ cho những công việc khẩn cấp nhưng ít quan trọng hơn. Từ đó, bạn sẽ có nhiều thời gian hơn để tập trung vào những công việc, mục tiêu thực sự quan trọng và cấp bách.

Ở quy mô công ty, khi xác định mục tiêu thuộc nhóm không quan trọng nhưng khẩn cấp, bạn có thể thực hiện thuê nhân lực bên ngoài nếu nguồn lực tổ chức chưa sẵn sàng, chưa đủ. Chẳng hạn như bạn đề ra mục tiêu quảng bá dịch vụ cho thuê địa điểm tổ chức sự kiện qua kênh quảng cáo Facebook nhưng nhân sự Media còn thiếu khuyết. Như vậy, bạn có thể thực hiện giao việc, thuê Agency bên ngoài để triển khai công việc để đảm bảo mục tiêu đạt được đúng hạn, đúng kỳ vọng.

Theo Eisenhower, thời gian phân bổ giữa các nhóm công việc, mục tiêu có thể chia theo tỷ lệ như sau:

  • Nhóm công việc, mục tiêu quan trọng, khẩn cấp: 15 – 20% thời gian
  • Nhóm công việc, mục tiêu quan trọng nhưng không khẩn cấp: 60 – 65% thời gian
  • Nhóm công việc, mục tiêu khẩn cấp nhưng kém quan trọng: 10 – 15% thời gian
  • Nhóm công việc, mục tiêu không quan trọng, không khẩn cấp: < 5% thời gian

Bạn nên dành phần lớn thời gian, nguồn lực của tổ chức để thực hiện những mục tiêu quan trọng nhưng không khẩn cấp. Bạn hoàn toàn có thể chia nhỏ mục tiêu ra thành từng giai đoạn, công việc cụ thể để thực hiện với sự kiểm soát tốt hơn. Khi bạn làm tốt nhóm công việc, mục tiêu quan trọng nhưng không khẩn cấp, bạn đang giúp tổ chức hạn chế nguy cơ mục tiêu quan trọng do chậm trễ, rủi ro mà chuyển hoá sang trạng thái khẩn cấp. 

Bạn có thể áp dụng ma trận Eisenhower để lựa chọn mục tiêu quan trọng tổ chức cần thực hiện

Thẻ điểm cân bằng BSC

BSC (Balanced Scorecard) là một hệ thống quản lý có lịch sử phát triển lâu dài từ những năm 1990. Cho đến nay, BSC vẫn được sử dụng rộng rãi trong thực tế của nhiều doanh nghiệp, tổ chức.

BSC có thể bị nhầm lẫn là một hệ thống đo lường, nhưng trên thực tế, BSC là một hệ thống quản lý. Lý do của sự nhầm lẫn này là vì thẻ điểm cân bằng ban đầu được thiết kế chủ yếu để giúp các doanh nghiệp đo lường và đánh giá các chỉ số tài chính và phi tài chính. Tuy nhiên, với sự phát triển của hệ thống quản lý, thẻ điểm cân bằng đã chứng tỏ được giá trị trong việc giúp các công ty đánh giá tình hình chung và hoạch định chiến lược phát triển.

BSC (Balanced Scorecard) hay thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý có lịch sử phát triển lâu dài, từ những năm 1990

BSC có thể giúp tổ chức của bạn:

  • Xác định được rõ ràng, cụ thể tầm nhìn, chiến lược phát triển
  • Chuyển hóa tầm nhìn, chiến lược thành kế hoạch hành động

BSC có thể giúp bạn làm được 2 việc trên một cách hiệu quả nhờ hệ thống quản lý này xem xét doanh nghiệp của bạn tổng thể từ 4 khía cạnh:

  • Khía cạnh học hỏi và phát triển: bao gồm các chỉ số đo lường về chất lượng nguồn nhân lực, số giờ đào tạo hay được đào tạo của các thành viên trong tổ chức…
  • Khía cạnh quy trình nội bộ: bao gồm các chỉ số như quy mô tăng trưởng tổ chức, thời gian làm việc trung bình tại doanh nghiệp của nhân viên hay mức độ tối ưu hóa, rút ngắn thời gian thực hiện các quy trình nội bộ…
  • Khía cạnh khách hàng: bao gồm các chỉ số đo lường mức độ hài lòng của khách hàng với sản phẩm, dịch vụ hay với công ty của bạn
  • Khía cạnh tài chính: bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng doanh thu, chi phí cố định, chi phí khấu hao, lợi tức đầu tư, lợi nhuận thu về… 

Bạn hoàn toàn có thể ứng dụng BSC vào việc xác định, thiết lập mục tiêu công ty. Mục tiêu công ty bạn dù được thiết lập theo hàng năm, 6 tháng hay hàng quý thì cũng cần đảm bảo yếu tố cân bằng. Danh sách 3 – 5 mục tiêu công ty bạn đề ra thực hiện không nên chỉ tập trung vào một vài khía cạnh như khách hàng, tài chính mà còn cần có những mục tiêu về học hỏi, phát triển, quy trình nội bộ.

Một tổ chức thiết lập đúng hướng, triển khai, nỗ lực đúng hướng với các mục tiêu đảm bảo sự cân bằng sẽ giúp tổ chức phát triển một cách bền vững, ổn định hơn.

Liên kết mục tiêu ngắn – trung – dài hạn

Xác định được mục tiêu cốt lõi (sứ mệnh) của tổ chức là việc đầu tiên cần phải làm. Như Peter Drucker đã nói “Nếu không có mục đích cốt lõi, mọi thứ bạn làm đằng sau đều là vô nghĩa”. 

Mục tiêu cốt lõi chính là yếu tố quyết định về sự tồn tại của một tổ chức, quyết định tổ chức sẽ phát triển, hướng tới những điều gì. Do đó, tất cả các mục tiêu của công ty xét một cách tổng thể đều hướng tới, liên kết với mục tiêu cốt lõi, sứ mệnh hay chính là mục tiêu dài hạn.

Khi tổ chức của bạn xuất hiện những rối loạn, bất ổn trong thực hiện mục tiêu, bạn hãy soi chiếu với mục tiêu dài hạn, sứ mệnh của công ty để xem tổ chức có thực sự đang đi đúng hướng hay không. Hình dung một cách hình ảnh thì sứ mệnh công ty cũng giống như một ngôi sao lớn ở trên cao giúp bạn định vị được phương hướng và thoát khỏi khu rừng của những sự vụ, vướng mắc, phát sinh.

Hiểu về mục tiêu dài hạn, sứ mệnh tổ chức như vậy, trong quá trình xác định, thực hiện mục tiêu trong thực tế, bạn cần chú ý liên kết các mục tiêu ngắn hạn, cộng hưởng với nhau để giúp tổ chức đạt được mục tiêu trung hạn. Tương tự như vậy, tổng thể các mục tiêu trung hạn liên kết, cộng hưởng để giúp tổ chức đạt được mục tiêu dài hạn.

Các bước thiết lập mục tiêu công ty

Mục tiêu có thể được ví như một điểm rõ ràng trên bản đồ mà tổ chức bạn cần nỗ lực hướng tới. Nếu không biết phương hướng, biết cách đi, bạn sẽ khó đến được đích mong muốn. Tương ứng như vậy, nếu không xác định được mục tiêu với các bước thiết lập phù hợp, bạn sẽ khó có thể dẫn dắt tổ chức đạt được kết quả như kỳ vọng. Bạn có thể tham khảo 4 bước thiết lập mục tiêu công ty dưới đây.

Bước 1: Khảo sát toàn bộ công ty về điều quan trọng

Vào gần cuối mỗi quý, bạn có thể đề nghị tất cả nhân viên cùng suy nghĩ về những điều mà họ thực sự cho rằng quan trọng, công ty cần thực hiện trong quý tiếp theo. Việc xác định điều quan trọng với tổ chức không nên thực hiện theo kiểu thác đổ từ trên xuống mà nên thu thập, khảo sát ý kiến toàn bộ công ty từ dưới lên, từ tất cả các cấp, phòng ban, bộ phận.

Khảo sát toàn bộ công ty về những điều quan trọng cần làm là cơ sở thiết yếu để nhân viên thực sự xem các mục tiêu là của họ và chủ động, nỗ lực hướng tới mục tiêu đó. Mọi mục tiêu đều cần có người sở hữu, chịu trách nhiệm và họ cần được chia sẻ ý kiến, đóng góp xây dựng mục tiêu ngay từ đầu, thông qua bước khảo sát ý kiến. 

Peter Drucker đặc biệt xem việc nhân viên tham gia xây dựng mục tiêu là điều rất quan trọng. Ông chia sẻ điều này quan trọng đến mức “một số nhà quản lý hiệu quả nhất mà tôi có dịp quen biết còn đi một bước nữa, xa hơn. Họ yêu cầu các cấp dưới viết thư cho họ hai lần/ một năm. Trong lá thư gửi cho cấp trên, mỗi nhà quản lý cấp dưới xác định mục tiêu cho công việc của cả cấp trên và chính bản thân anh ta. 

Kế đó, anh ta thiết lập các tiêu chuẩn thành tích đang áp dụng cho bản thân, liệt kê những việc phải làm để đạt mục tiêu, cũng như trở ngại trong bộ phận của anh ta. Đồng thời lá thư cũng liệt kê tất cả những việc mà cấp trên và công ty làm có ảnh hưởng tốt/ xấu đối với anh ta.

Cuối cùng, nhà quản lý cấp dưới phác thảo những việc anh ta sẽ làm trong năm tới để đạt được mục tiêu đề ra. Nếu nhà quản lý cấp trên chấp thuận tất cả những điều này thì lá thư nói trên trở thành “kim chỉ nam” cho mọi hoạt động của nhà quản lý cấp dưới” (Trích sách “Tinh hoa quản trị của Drucker, trang 156, 157).

Việc lựa chọn mục tiêu quan trọng với tổ chức không nên thực hiện theo kiểu thác đổ từ trên xuống mà nên thu thập, khảo sát ý kiến toàn bộ công ty từ dưới lên, từ tất cả các cấp, phòng ban, bộ phận

Bước 2: Ban lãnh đạo cấp cao họp bàn về mục tiêu

Sau khi có một danh sách các việc toàn tổ chức xem là quan trọng thì ban lãnh đạo cấp cao sẽ tiến hành họp bàn xem xét về các mục tiêu để cô đọng, tập trung hoá danh sách này. Việc ban lãnh đạo họp bàn về mục tiêu là cần thiết để tránh tổ chức bị sa vào tình trạng có quá nhiều mục tiêu như uống đồng thời 12 chai rượu ở ví dụ phần trên.

Tác giả cuốn The Making of a Manager, Julie Zhuo cho rằng: “Việc hình thành ý tưởng tốt nhất đến từ việc hiểu rằng chúng ta cần cả thời gian để suy nghĩ một mình (vì bộ não của chúng ta sáng tạo nhất khi chúng ta ở một mình) và thời gian để tương tác với những người khác (vì việc nghe những quan điểm khác nhau sẽ tạo ra những tia sáng dẫn đến những ý tưởng thậm chí còn tốt hơn)”.

Như vậy, từng thành viên ban lãnh đạo có thể tự cô đọng, tập trung hoá mục tiêu công ty theo ý kiến cá nhân mình. Sau đó, trong buổi họp chung, các thành viên ban lãnh đạo có thể chia sẻ ý kiến để cùng cân chỉnh, thống nhất các mục tiêu thực sự quan trọng, khẩn cấp mà tổ chức cần nỗ lực đạt được trong thời gian tiếp theo.

Lựa chọn mục tiêu
Việc ban lãnh đạo họp bàn và lựa chọn mục tiêu là cần thiết để tránh tổ chức bị sa vào tình trạng có quá nhiều mục tiêu

Bước 3: Lựa chọn ra từ 3 – 5 mục tiêu quan trọng

Từ danh sách mục tiêu toàn công ty đưa ra trong khảo sát, ban lãnh đạo cấp cao sẽ lựa chọn ra từ 3 – 5 mục tiêu quan trọng. Bạn nên giới hạn những mục tiêu thực sự quan trọng, cần kíp để thực hiện thay vì xác định quá nhiều điều quan trọng. Khi mọi thứ đều được xem là quan trọng thì thực tế chẳng điều gì là quan trọng.

Quá nhiều mục tiêu có thể khiến nhân viên của bạn bối rối và không biết nên ưu tiên mục tiêu nào trước và dẫn đến gây tốn kém, lãng phí về thời gian, nguồn lực, chi phí. Mặt khác, việc đưa ra quá nhiều mục tiêu cùng lúc dẫn đến việc phân bổ nguồn lực cho những mục tiêu chưa thực sự quan trọng. Đó cũng là một sự lãng phí, ảnh hưởng đến quá trình tối ưu hoá hiệu suất của tổ chức.

Ví dụ, bạn muốn lãnh đạo công ty của mình trở thành người dẫn đầu trong lĩnh vực, chiếm lĩnh thị phần một cách áp đảo. Đây là một mục tiêu rất thách thức và đòi hỏi nhiều nguồn lực. Nếu phân tán nguồn lực vào quá nhiều mục tiêu không phù hợp như: đầu tư ngoài ngành, mở rộng chi nhánh không phù hợp, định hướng phát triển sản phẩm thêm quá nhiều chức năng không cần thiết… sẽ khó đạt được mục tiêu cốt lõi như mong đợi.

Có một lưu ý là các mục tiêu quan trọng không nên chỉ tập trung vào 1 khía cạnh phát triển duy nhất. Ví dụ như mục tiêu chỉ tập trung vào khía cạnh khách hàng, tài chính sẽ khiến tổ chức đối diện nguy cơ mất cân bằng. Thay vì vậy, các mục tiêu còn có thể hướng tới khía cạnh học hỏi, phát triển hay quy trình nội bộ.

Các mục tiêu cũng cần đảm bảo yếu tố cân bằng giữa: 

  • Mục tiêu ngắn – trung – dài hạn
  • Mục tiêu cam kết bắt buộc đạt 100% và mục tiêu mở rộng tuy khó khăn, thử thách nhưng thực sự giá trị và tổ chức cần nỗ lực hướng tới
  • Mục tiêu để duy trì và mục tiêu để đột phá tăng trưởng…
Lựa chọn mục tiêu
Bạn nên giới hạn lựa chọn mục tiêu thực sự quan trọng, cần kíp để thực hiện thay vì xác định quá nhiều điều quan trọng

Bước 4: Công bố tới toàn bộ nhân sự

Công bố mục tiêu một cách công khai, minh bạch tới toàn bộ nhân sự là một đòi hỏi bắt buộc để đảm bảo việc thực hiện mục tiêu đạt hiệu quả cao nhất. Các mục tiêu của toàn bộ tổ chức cần phải được công khai và minh bạch. Bất kỳ thành viên nào cũng có thể theo dõi và hiểu các mục tiêu chung của tổ chức.

Thực tế tại nhiều doanh nghiệp, các mục tiêu chung trong toàn công ty chỉ được truyền đạt và thiết lập trong các cuộc họp chiến lược có sự tham gia của lãnh đạo và các trưởng bộ phận, leader. Sau cuộc họp, các mục tiêu được phân bổ như thác đổ, phân bổ một chiều xuống cấp nhân viên. Như vậy, mục tiêu nhân viên thực hiện chỉ là một phần nhỏ của mục tiêu bộ phận, mục tiêu công ty. Đó là mục tiêu của cấp quản lý tự đề ra, giao xuống chứ không phải mục tiêu do nhân viên đề xuất, chủ động, cam kết và nỗ lực thực hiện.

Việc công bố các mục tiêu toàn công ty chỉ giới hạn trong nhóm các nhà quản lý như trên sẽ hạn chế khả năng sáng tạo, khả năng thiết lập và thực hiện mục tiêu của từng nhân viên.

mặt khác, bản chất con người là sinh vật của thói quen và khi sự thay đổi kéo chúng ta ra khỏi vùng thoải mái, sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến tận cốt lõi của chúng ta, khiến các chất hóa học trong não của chúng ta mất cân bằng. Điều này lại khơi dậy những cảm giác tiêu cực như lo lắng, sợ hãi, chán nản, buồn bã, mệt mỏi hoặc tức giận thường đi kèm với sự thay đổi.

Đây là lý do tại sao các chiến lược quản lý thay đổi thành công nhất là những chiến lược tập trung nỗ lực vào việc tác động đến hành vi của con người. Nhân viên thường là những người bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi sự thay đổi của tổ chức, vì vậy việc họ chọn chấp nhận, trì hoãn hay chống lại sự thay đổi đều có ảnh hưởng đáng kể đến sự thành công của việc thực hiện thay đổi.

Khi bạn đề ra một danh sách mục tiêu mới bản chất là bạn đang kỳ vọng tổ chức nỗ lực có những thay đổi để đạt được những điều mới, hiệu suất, hiệu quả và vượt trội hơn. Bạn hãy thực sự chú tâm đến việc công bố mục tiêu rõ ràng trên phạm vi toàn tổ chức để hạn chế tối đa cảm giác tiêu cực nhân viên có thể phát sinh đối với những thay đổi có thể xảy ra sắp tới.

Mọi sự thay đổi trong tổ chức đều sẽ tạo nên những xáo trộn, điều chuyển nhất định và không tránh khỏi việc gặp phải những lực cản từ nhân viên. Bản thân các kế hoạch đơn giản là không đủ để xoá bỏ lực cản thay đổi. Trên thực tế, bạn thường sẽ cần một kế hoạch thay đổi với các khoảng thời gian truyền thông, tác động đến nhân viên trước, trong và sau thời điểm mốc thời gian muốn đạt được sự thay đổi.

Theo nghiên cứu của McKinsey, 70% các chương trình thay đổi không đạt được mục tiêu, phần lớn là do sự phản đối của nhân viên và thiếu sự hỗ trợ của ban quản lý. McKinsey cũng báo cáo rằng khi mọi người thực sự đầu tư vào sự thay đổi thì khả năng gắn bó sẽ cao hơn 30%.

Lựa chọn mục tiêu
Công bố mục tiêu một cách công khai, minh bạch tới toàn bộ nhân sự là một đòi hỏi bắt buộc để đảm bảo việc thực hiện mục tiêu đạt hiệu quả cao nhất

*

Lựa chọn mục tiêu công ty cần thực hiện là một trong những bước quan trọng cốt lõi của mọi bản kế hoạch phát triển vĩ đại. Bạn lựa chọn được mục tiêu chuẩn xác, thực sự quan trọng chưa chắc đã giúp tổ chức đạt được bước phát triển mạnh mẽ, bền vững vì sự phát triển của doanh nghiệp còn chịu nhiều tác động từ cả bên trong và bên ngoài. Tuy nhiên, nếu bạn lựa chọn sai mục tiêu thì tổ chức sẽ thật khó đạt được thành công như kỳ vọng vì bạn đã đi chệch hướng ngay từ những bước đầu tiên.

Nếu bạn quan tâm và đang mong muốn áp dụng phương pháp Quản trị Mục tiêu vào trong doanh nghiệp, bạn có thể tham khảo khoá học “Nguyên lý & Thực hành Quản trị Mục tiêu” của chúng tôi

LỢI ÍCH CỦA KHÓA HỌC:
  1. Phát huy sức mạnh đội ngũ thêm 200% sau 3 tháng sử dụng
  2. Xây dựng được đội ngũ nhân viên gắn kết, chủ động 100%, kết nối toàn bộ hoạt động của tổ chức hướng đến mục tiêu chung một cách liên tục.
  3. Hiểu và biết cách vận hành quản trị mục tiêu nguyên bản từ Peter Drucker.
  4. Ứng dụng và tích hợp được ngay vào với hệ thống quản trị KPI hiện tại.
  5. CEO, Quản lý các cấp thực hiện được đúng vai trò, đem lại hiệu quả cao hơn với thời gian làm việc ít hơn.
Tham gia ngay để hiểu đúng bản chất “NGUYÊN LÝ VÀ THỰC HÀNH QUẢN TRỊ MỤC TIÊU – MBO” và phát huy 200% sức mạnh đội ngũ tại: https://john.vn/quan-tri-muc-tieu-mbo/

 

Leave a Comment

Nhận nội dung

Đăng ký bản tin để nhận các bài viết mới nhất của chúng tôi

Bài viết liên quan