Để thực hiện quản trị mục tiêu tốt thì mỗi cá nhân trong tập thể phải biết cách tự thiết lập mục tiêu cho chính mình. Làm chủ mục tiêu, nỗ lực, cam kết hướng tới mục tiêu với động lực tự thân từ tất cả các bộ phận cho đến từng nhân viên là giải pháp căn bản có thể giúp tổ chức của bạn cải thiện hiệu suất tổng thể một cách mạnh mẽ.
Thách thức khi thuyết phục nhân viên thiết lập mục tiêu
Trong bộ phim “Sói già phố Wall” có một phân cảnh kinh điển, Jordan Belfort đã gọi nhân viên của mình là: Chiến binh của tôi, người sẽ không cúp máy cho đến khi khách hàng hoặc là mua hàng hoặc là chết! Tập thể nhân viên của Jordan Belfort đã hào hứng gào thét với ý tưởng: Tôi muốn giúp các bạn giải quyết vấn đề bằng cách trở nên giàu có.
Phân cảnh này vẫn được chiếu đi chiếu lại và như một minh họa sống động cho hoạt động telesale. Chắc hẳn hôm nay bạn cũng đã nhận một vài cuộc gọi mời mua hàng, dịch vụ qua di động như vậy?
Nhìn rộng ra khỏi khuôn khổ của bộ phim, ở vị trí là nhà lãnh đạo, nhà quản lý doanh nghiệp, bạn hẳn cũng mong muốn nhân viên của mình là những con sói đầy tham vọng, làm việc với một mục tiêu và cường độ tuyệt vời như thế. Không doanh nghiệp nào mong muốn tuyển dụng nhân viên về để trở thành những chú gà công nghiệp, chỉ đâu làm đó và thậm chí còn làm sai, làm không đúng quy trình.
Vấn đề nằm ở chỗ, nhà lãnh đạo khi thực sự tin tưởng nhân viên sẽ hướng tới mục tiêu như những chú sói tham vọng, như những chiến binh thì họ cũng phải đối diện với những rào cản thách thức khi thuyết phục nhân viên thiết lập mục tiêu.
Thách thức 1: Nhân viên đã quen với quán tính được giao việc
Nhân viên của bạn có thể đã trải qua quá trình hàng chục năm bị động, chờ được giao việc và thậm chí họ chưa từng thiết lập mục tiêu bao giờ.
- Lúc nhỏ ở nhà, họ làm mọi việc theo ý kiến ông bà, cha mẹ
- Khi lớn lên đi học, họ học theo chỉ dẫn của thầy cô
- Tốt nghiệp đi làm, họ tiếp tục chuỗi ngày chờ được giao việc từ sếp và làm
Khi bạn tin tưởng nhân viên, trao cho họ quyền được tham gia xây dựng, thiết lập mục tiêu thì có thể chính họ cũng chưa biết nên bắt đầu từ đâu. Thậm chí, nhân viên có thể còn phát sinh suy nghĩ lãnh đạo không còn quan tâm, giao việc cho mình như trước đây.
Thách thức 2: Nhân viên thiếu sự cam kết, không làm chủ mục tiêu
Chính vì chưa từng tự thiết lập mục tiêu và tuân theo quán tính được giao việc trong hàng chục năm nên nhân viên thường cũng là những người thiếu sự cam kết, không làm chủ mục tiêu. Họ có thể đang làm việc với tâm lý mục tiêu là của quản lý trực tiếp, của lãnh đạo chứ không xem mục tiêu đó là của mình, do mình làm chủ và cam kết, nỗ lực hướng tới mục tiêu.
Thách thức 3: Nhân viên không có động lực với mục tiêu
Để thúc đẩy hiệu suất, động lực hướng tới mục tiêu của nhân viên một cách liên tục thì những động lực bên ngoài như tăng lương, phúc lợi, chế độ giờ làm linh hoạt… tuy có tác động tức thì nhưng không bền bỉ. Bạn có thể thấy nhân viên của mình sau khi được tăng lương sẽ có động lực công việc “có vẻ” tăng lên nhưng chỉ một vài tháng sau thì mọi chuyện lại về với quỹ đạo như cũ. Thực tế, chỉ có động lực tự thân, động lực xuất phát từ chính bên trong nhân viên mới giúp họ có thể thúc đẩy hiệu suất, hướng tới mục tiêu một cách liên tục, đầy cảm hứng và không mệt mỏi.
Vấn đề, thách thức ở đây là nhân viên thường cũng không có động lực tự thân với các mục tiêu công việc. Thậm chí, nhiều người sẽ chỉ xem đó là công việc cần thực hiện để được trả lương chứ không hề có động lực nào khác với những gì mình đang làm hàng ngày.
Thách thức 4: Những người đi ngang trong một tổ chức tăng trưởng
Có thể bạn cũng đã gặp những nhân viên chỉ thích sự an nhàn, bình ổn, làm những công việc lặp đi lặp lại hàng ngày mà không hề có một mục tiêu rõ ràng nào. Đó là những người có xu hướng đi ngang và sẽ không phù hợp với một tổ chức hướng tới sự tăng trưởng, hiệu suất liên tục. Bởi nhân viên đi ngang trong một tổ chức tăng trưởng thì cũng có nghĩa là họ đang thụt lùi hàng ngày.
Đội ngũ nhân sự đi ngang như vậy cũng chính là một thách thức lớn với nhà lãnh đạo khi thuyết phục nhân viên thiết lập mục tiêu. Bạn sẽ khó có thể xây dựng, thiết lập và chuyển hoá mục tiêu tổ chức cần hướng tới thành hành động cụ thể với một đội ngũ chỉ thích đi ngang.
*
Chính những thách thức kể trên khiến cho các tổ chức khó quản lý theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường rơi vào trạng thái chán nản chính “đứa con” doanh nghiệp mình gây dựng và với mỗi nhân viên, chính họ cũng thiếu động lực, không có cam kết và không mang lại hiệu quả cao trong công việc.
Lợi ích khi có mục tiêu trong công việc
Theo Walt Disney – nhà sản xuất phim người Mỹ, người có nhiều đóng góp giá trị, tiên phong cho ngành công nghiệp hoạt hình thế giới: “Trong tất cả những việc tôi đã làm, điều quan trọng nhất là phối hợp tài năng của những người làm việc cho chúng tôi và hướng họ đến một mục tiêu nhất định”.
Chia sẻ mang tính đúc rút của Walt Disney phần nào cho thấy việc quan trọng nhất với một lãnh đạo doanh nghiệp là phối hợp tài năng của đội ngũ hướng tới mục tiêu chung. Đội ngũ của bạn đủ tốt, thậm chí đủ “vĩ đại” là căn cứ quan trọng giúp doanh nghiệp tiến lên được hành trình phát triển bền vững, trường tồn.
Khi đội ngũ có được mục tiêu trong công việc và nỗ lực hướng tới mục tiêu đó thì “hiệu ứng” mục tiêu sẽ tạo nên những lợi ích bền bỉ, lâu dài.
Định hướng hành động và tạo ra sự tập trung
Peter Drucker cho rằng: “Một tổ chức cần sự cam kết của mọi cá nhân với mục tiêu chung và các giá trị cốt lõi. Nếu không có điều đó doanh nghiệp chỉ là một đám đông”.
Đúc rút của Peter Drucker hẳn đã chạm vào “nỗi đau” của nhiều doanh nghiệp. Ở vị trí lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp, bạn hẳn đã từng trải qua cảm giác công ty của mình thực sự hỗn loạn với rất nhiều tranh cãi, xung đột vì mỗi người làm theo một hướng, không hề có sự định hướng hành động, tập trung nỗ lực về một mục tiêu chung. Quả thực, doanh nghiệp không có mục tiêu cũng chỉ giống như sự tập hợp của một đám đông hỗn loạn.
Khi doanh nghiệp của bạn có mục tiêu trong công việc, tất cả các phòng ban, bộ phận và cho đến từng nhân viên sẽ được định hướng hành động hướng tới mục tiêu chung của tổ chức với sự tập trung cao độ.
Các nhà nghiên cứu của Gallup đã nghiên cứu hành vi và điểm mạnh của con người trong nhiều thập kỷ và phát hiện ra rằng xây dựng điểm mạnh của nhân viên là một cách tiếp cận hiệu quả hơn nhiều so với việc khắc phục điểm yếu. Một nền văn hóa dựa trên điểm mạnh là một nền văn hóa trong đó nhân viên tìm hiểu vai trò của họ nhanh hơn, tạo ra nhiều công việc hơn và hiệu quả hơn đáng kể, gắn bó với công ty lâu hơn và gắn kết hơn. Trong nghiên cứu hiện tại, đại đa số (67%) nhân viên có sự gắn kết với quản lý tập trung vào điểm mạnh, điểm tích cực. Chỉ có 31% nhân viên có sự gắn kết với quản lý tập trung vào điểm yếu của họ.
Khi bạn cùng nhân viên xây dựng mục tiêu với sự chủ động của chính nhân viên cũng là lúc bạn tạo tiền đề quan trọng để phát huy thế mạnh của họ, định hướng hành động, tạo ra sự tập trung và chuyển hoá những điểm mạnh của cá nhân thành xuất sắc vượt trội.
Có được động lực và sự cam kết
Năm 1964, Victor H. Room công bố lý thuyết công việc và sự khích lệ. Room cho rằng: mọi người sẽ có hành động chủ đích dựa trên những mong đợi họ nhận được hay sự hấp dẫn mà kết quả công việc đem lại. Ông cho rằng động lực công việc là sản phẩm của một mục tiêu rõ ràng, có thể đạt được.
Một nghiên cứu gần hơn là của Ryan & Deci, 2000 cho rằng: Tạo động lực có thể đạt được bằng cách xác định hành vi mục tiêu thúc đẩy bản chất và điều chỉnh mục tiêu phù hợp với các giá trị và quan niệm của bản thân.
Các nghiên cứu cho thấy có sự liên hệ mật thiết giữa mục tiêu với động lực và sự cam kết. Bạn sẽ thật khó có thể đòi hỏi nhân viên làm việc với động lực, sự cam kết cao độ khi chính mục tiêu công ty cũng không rõ ràng, minh bạch, được truyền thông rộng rãi trong toàn tổ chức.
Tăng năng suất, hiệu suất công việc
Năng suất, hiệu suất công việc là chỉ số được tính bằng công thức: Kết quả đạt được / Chi phí bỏ ra. Như vậy, khi kết quả đạt được cải thiện tích cực và các chi phí bỏ ra được tối ưu hoá, tiết kiệm tối đa thì tương ứng với đó, năng suất, hiệu suất công việc sẽ gia tăng.
Hiểu về năng suất, hiệu suất như vậy, bạn có thể thấy mục tiêu công việc tác động được đến cả 2 yếu tố ảnh hưởng trên. Khi có mục tiêu rõ ràng, tổ chức, nhân viên của bạn sẽ:
- Làm việc với kết quả cải thiện tích cực hơn và thậm chí là cải thiện ấn tượng một cách mạnh mẽ
- Các sai sót, nhầm lẫn, rủi ro do chệch mục tiêu sẽ giảm xuống và do đó, chi phí bỏ ra về nguồn lực, thời gian, tiền bạc sẽ được tiết kiệm tối đa
Peter Drucker cho rằng: “Mỗi nhà quản lý đều phải có thông tin cần thiết để đo lường thành tích của bản thân. Họ cần nhận thông tin này sớm để có thể thực hiện những thay đổi nếu cần, nhằm đạt kết quả mong muốn. Hơn nữa, thông tin này phải đến trực tiếp nhà quản lý, chứ không phải cấp trên của anh ta…
Nhu cầu về thông tin này càng trở nên cấp bách khi khả năng thu thập, phân tích và tổng hợp thông tin ngày càng tăng lên do những tiến bộ trong kỹ thuật. Cho đến nay, thông tin về những sự kiện quan trọng vẫn không thể tiếp cận được, hoặc chỉ có thể có được khi đã quá trễ, không còn mấy tác dụng nữa. Điều này vừa làm cho khả năng tự kiểm soát yếu đi, vừa làm cho việc kiểm soát từ bên trên kém hiệu quả. Khi thiếu thông tin để kiểm soát cấp dưới, người ta buộc phải để cho cấp dưới làm việc “tùy thích”.
Như vậy, khi quản trị theo mục tiêu, có một mục tiêu rõ ràng, bạn đang tạo điều kiện để tổ chức có thể tăng năng suất, hiệu suất công việc. Bước từ tư duy giao việc sang tư duy quản trị mục tiêu rõ ràng là bạn đã bước sang cánh cửa mới của một tổ chức bền vững.
Tiết kiệm, tối ưu hóa nguồn lực
Nguồn lực của doanh nghiệp là hữu hạn và bạn không thể dàn trải nguồn lực cho quá nhiều những nhiệm vụ khác nhau vào cùng một thời điểm. Tiết kiệm, tối ưu hóa nguồn lực là yêu cầu bắt buộc với mọi tổ chức và bạn có thể đạt được điều này nếu tổ chức thiết lập được danh sách các mục tiêu cần hướng tới trong chu kỳ công việc tiếp theo.
Peter Drucker cho rằng: “Bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải xây dựng đội ngũ, kết hợp các nỗ lực, cá nhân đơn lẻ thành một nỗ lực tổng thể. Mỗi thành viên có sự đóng góp khác nhau, song tất cả đều hướng tới một mục tiêu chung, sự đóng góp của mọi người phải được kết hợp nhuần nhuyễn để tạo ra kết quả, tuyệt đối không để tồn tại những khoảng trống, những trùng lặp không cần thiết trong các nỗ lực cá nhân” (Trích sách “Tinh hoa quản trị của Drucker”, trang 149).
Hướng tới mục tiêu chung với sự phối hợp hành động nhuần nhuyễn, không để phát sinh những khoảng trống, những trùng lặp trong nỗ lực từng cá nhân chính là cách tiết kiệm, tối ưu hóa nguồn lực tổ chức hiệu quả.
Phân bổ được ưu tiên
Phân bổ được những nhiệm vụ ưu tiên cần thực hiện, thúc đẩy tối ưu hoá vận hành, sử dụng nguồn lực của tổ chức là điều bắt buộc. Bạn có thể nghĩ tới nhiều cách để thúc đẩy tối ưu hoá, phân bổ ưu tiên như:
- Cải thiện chất lượng công việc
- Tăng cường hiệu suất đạt được
- Đảm bảo quy trình vận hành thông suốt…
Đó đều là những kết quả có thể đạt được khi bạn thiết lập được danh sách mục tiêu, những nhiệm vụ cần nỗ lực thực hiện. Mục tiêu toàn công ty chính là ưu tiên mà tất cả các phòng ban, bộ phận và cho đến từng nhân viên đều cần hướng tới.
Khi bạn có mục tiêu, bạn hiểu rõ mình cần làm gì, ưu tiên điều gì trước. Thực tế, khi bạn có quá nhiều ưu tiên thì bạn đang không thực sự ưu tiên điều gì. Xác định mục tiêu chính là giải pháp giúp bạn cũng như tổ chức phân bổ được các ưu tiên một cách hiệu quả, chính xác.
Bền bỉ, nỗ lực trước khó khăn
Khi bạn có mục tiêu và cam kết thực hiện mục tiêu, làm chủ mục tiêu thì bạn cũng gia tăng được sự bền bỉ, nỗ lực trước những khó khăn. Sự cam kết thực hiện mục tiêu cần diễn ra đồng thời ở cả 3 giai đoạn:
- Thiết lập mục tiêu
- Thực hiện mục tiêu
- Tổng kết mục tiêu
Chẳng hạn như bạn tập luyện chạy bộ và chỉ chạy tầm 2 – 3km đã thấy mệt mỏi, muốn bỏ cuộc. Bạn có thể thay đổi mục tiêu sang duy trì chạy bộ tối thiểu 30 phút mỗi ngày. Đây là một mục tiêu khó khăn, thử thách, đòi hỏi sự bền bỉ, nỗ lực cao từng ngày nhưng bạn vẫn có thể đạt được. Khi có một mục tiêu và cam kết thực hiện mục tiêu, bạn sẽ rất ngạc nhiên khi thấy mình chủ động hành động, mạnh mẽ vượt qua những khó khăn, rào cản.
Khả năng vượt ngưỡng
Ngưỡng giới hạn nhiều khi chỉ nằm ở tâm lý của nhân viên chứ không phải thực chất. Bạn chắc hẳn đã từng nghe được những ý kiến từ nhân viên như:
- Việc này quá khả năng của em
- Việc này thực sự thử thách và em chưa từng làm bao giờ
- Em cảm thấy vô cùng áp lực với guồng công việc hiện tại…
Những e ngại trong công việc nhiều khi đến từ rào cản về ngưỡng giới hạn của bản thân. Để khắc phục những rào cản này, bạn hãy cùng nhân viên thiết lập những mục tiêu đảm bảo 4 yếu tố sau:
- Mục tiêu rõ ràng, cụ thể, SMART
- Mục tiêu thử thách nhưng không trở thành bất khả thi
- Nhân viên có được nguồn lực, sự tập trung tối đa để thực hiện
- Nhân viên nhận được phản hồi sau khi nỗ lực hướng tới mục tiêu
Với 4 yếu tố trên cùng 1 mục tiêu SMART, bạn hoàn toàn có thể tạo điều kiện để nhân viên đạt được trạng thái “dòng chảy” trong công việc, thực sự phấn khích, thích thú và tăng cường khả năng vượt ngưỡng giới hạn.
Xem thêm: Nguyên tắc đặt mục tiêu SMART
Đo lường được kết quả
Nếu bạn chỉ giao công việc cho nhân viên thay vì cùng nhân viên thiết lập, hướng tới mục tiêu thì bạn sẽ rất khó có thể đo lường được kết quả thực hiện.
Chẳng hạn, bạn giao cho cả bộ phận telesale thực hiện tối thiểu 200 cuộc gọi giới thiệu dịch vụ mỗi ngày. Nhân viên có thể vẫn thực hiện công việc đó lặp đi lặp lại hàng ngày nhưng bạn sẽ không đo lường được 200 cuộc gọi đó tạo ra được kết quả chuyển đổi thành doanh thu, lợi nhuận như thế nào. Con số 200 cuộc gọi chỉ là con số của công việc chứ không phải kết quả cuối cùng tổ chức muốn đạt được.
Thay vì vậy, bạn có thể cùng nhân viên bộ phận telesale thiết lập mục tiêu đạt được 100 triệu doanh thu mỗi tháng từ hoạt động giới thiệu sản phẩm, dịch vụ qua điện thoại. Với mục tiêu cụ thể, rõ ràng như vậy, bạn sẽ dễ dàng đo lường được kết quả đạt được.
Bạn hãy cùng nhân viên thiết lập, hướng tới mục tiêu chứ không chỉ đơn thuần giao cho họ một công việc và bạn sẽ thuận lợi đo lường được kết quả theo mục tiêu đã đề ra.
Mang lại cảm xúc tích cực
Khi bạn có mục tiêu, bạn sẽ có được cảm xúc tích cực, cảm thấy ý nghĩa của công việc mình đang thực hiện
Nghiên cứu của Gilbert & Wilson, 2006 cho biết: Tất cả chúng ta đều phấn đấu, nỗ lực vì cảm giác hạnh phúc. Trong tương quan đó, mục tiêu mỗi cá nhân hướng tới là phương tiện để cá nhân đạt được cảm giác hạnh phúc. Tuy nhiên, vấn đề nằm ở chỗ các cá nhân thường có khả năng xác định điều gì khiến họ hạnh phúc kém hơn so với họ nghĩ.
Một mục tiêu rõ ràng, cụ thể, đầy thử thách, đem tới cảm hứng làm việc với bạn chính là một cột mốc giúp bạn xác định được điểm hạnh phúc của mình. Bạn sẽ nỗ lực chạm giới hạn, nỗ lực của bản thân và vượt qua nó để đạt được mục tiêu. Khi vượt qua những khó khăn và đạt được mục tiêu, đó chính là lúc cảm xúc tích cực dâng tràn trong bạn.
Ý nghĩa của công việc, cảm xúc tích cực sẽ thật khó đạt được nếu bạn thiếu mục tiêu phù hợp và nỗ lực, cam kết đạt được mục tiêu đó.
Phát triển bản thân
Nếu hình dung mức độ cần nỗ lực để đạt được mục tiêu là những dải màu thì chúng ta sẽ có:
- Mục tiêu dễ dàng đạt được nằm ở khoảng màu xanh
- Mục tiêu cần nỗ lực cao độ thực hiện và khả năng đạt được chỉ 50 – 50 ở khoảng màu cam
- Còn mục tiêu thử thách đến mức bất khả thi nằm ở khoảng màu đỏ
Khi bạn cùng nhân viên thiết lập được mục tiêu ở mức cam là ngưỡng sẽ giúp nhân viên có thể phát triển bản thân trong chính công việc của họ. Mục tiêu màu cam vẫn đầy thử thách với nhân viên, vẫn đem lại giá trị cao với tổ chức nhưng có thể đạt được nếu nỗ lực cao độ. Đó chính là mục tiêu cần thiết cho sự phát triển của tổ chức, của mỗi nhân viên.
Lý thuyết Goal Setting của Locker
Edwin A. Locke là một nhà tâm lý học người Mỹ và là người đồng phát triển lý thuyết thiết lập mục tiêu (cùng G. Latham). Ông là Giáo sư danh dự về Động lực và Lãnh đạo của Trường Kinh doanh Robert H. Smith thuộc Đại học Maryland, College Park.
Lý thuyết Goal Setting của Locker đưa ra những nguyên tắc cụ thể trong thiết lập mục tiêu. Edwin Locke cho rằng: “Khi bạn đặt ra và cam kết với các mục tiêu cụ thể & thách thức đồng thời nhận được phản hồi thường xuyên về tiến độ thì năng suất & động lực (nội vi) của bạn sẽ tăng lên”.
Tổng quan về lý thuyết thiết lập mục tiêu
Lý thuyết thiết lập mục tiêu (Goal Setting Theory) được Edwin Locke công bố vào năm 1960. Lý thuyết thiết lập mục tiêu của Locke đã đóng góp quan trọng vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp. Một khảo sát công bố lý thuyết thiết lập mục tiêu của Locke (phát triển cùng với G. Latham) được xếp hạng số 1 về tầm quan trọng trong số 73 lý thuyết quản lý và thường được coi là lý thuyết hàng đầu về động lực trong tâm lý học tổ chức.
Locke tin tưởng rằng nhân viên sẽ nỗ lực hơn trong công việc khi họ có mục tiêu thử thách, cụ thể, rõ ràng. Những mục tiêu quá dễ dàng đạt được không phải là cơ sở để giúp nhân viên cải thiện động lực và hiệu suất.
Edwin Locke đề xuất mô hình thiết lập mục tiêu có sự phối hợp giữa nhân viên và nhà quản lý theo 3 bước như sau:
- Bước 1: Xác định mục tiêu phù hợp
Mục tiêu cần đảm bảo nguyên tắc SMART với 5 yếu tố: Specific (cụ thể) – Measurable (đo lường) – Achievable (khả thi) – Relevant (liên quan) – Time bound (giới hạn thời gian).
Nghiên cứu về thiết lập mục tiêu của Locke khuyến khích các nhà quản lý thiết lập mục tiêu vừa cụ thể nhưng vẫn cần đảm bảo có sự thách thức. Locke lý giải: một mục tiêu cụ thể và thử thách thì hiệu suất cũng như kết quả công việc của nhân viên thường đạt được vượt trội hơn rất nhiều so với các mục tiêu mơ hồ hoặc dễ dàng.
Một mục tiêu mơ hồ sẽ theo dạng “cố hết sức”, “nỗ lực tiến lên” nên được cụ thể hóa như: cần hoàn thành việc thiết kế tài liệu giới thiệu sản phẩm trước thứ 6 tuần sau để sử dụng cho buổi thuyết trình với khách hàng.
- Bước 2: Thuyết phục nhân viên chấp nhận mục tiêu
Để đạt được mục tiêu thành công như kỳ vọng mong muốn, các nhà quản lý cần tập trung vào vấn đề con người. Ngay cả với các mục tiêu mà tổ chức thực sự cần thực hiện, chúng có thể vẫn khó đạt được nếu nhân viên không hiểu đúng. Vì vậy, nhà quản lý nên cùng nhân viên đặt mục tiêu và thuyết phục họ chấp nhận. Mục tiêu được thiết lập nên thực sự là của nhân viên, do nhân viên làm chủ với sự cam kết đạt được mục tiêu cao độ.
Các nhà quản lý có thể thuyết phục nhân viên bằng cách liên kết việc đạt được các mục tiêu cá nhân tác động tích cực như thế nào đến mục tiêu chung của cả đội nhóm, tổ chức. Từ đó, nhân viên sẽ thấy việc hoàn thành công việc được giao là một mục tiêu họ cần thực hiện, là một mục tiêu ý nghĩa chứ không phải do cấp trên áp đặt xuống.
Mọi sự thay đổi trong tổ chức (trong đó có việc thiết lập mục tiêu mới) đều sẽ tạo nên những xáo trộn, điều chuyển nhất định và không tránh khỏi việc gặp phải những lực cản từ nhân viên. Bản thân các kế hoạch đơn giản là không đủ để xoá bỏ lực cản thay đổi. Trên thực tế, bạn thường sẽ cần một kế hoạch thay đổi với các khoảng thời gian truyền thông, tác động đến nhân viên trước, trong và sau thời điểm mốc thời gian muốn đạt được sự thay đổi.
Theo nghiên cứu của McKinsey, 70% các chương trình thay đổi không đạt được mục tiêu, phần lớn là do sự phản đối của nhân viên và thiếu sự hỗ trợ của ban quản lý. McKinsey cũng báo cáo rằng khi mọi người thực sự đầu tư vào sự thay đổi thì khả năng gắn bó sẽ cao hơn 30%.
- Bước 3: Tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi và cung cấp thông tin phản hồi
Theo lý thuyết thiết lập mục tiêu của Locke, quá trình người quản lý và nhân viên thiết lập mục tiêu (chứ không phải áp đặt mục tiêu lên nhân viên) sẽ giúp nhân viên thực hiện các mục tiêu này một cách tự nguyện, chủ động, cam kết và dễ dàng hơn. Do đó, nhà quản lý cần tạo điều kiện, môi trường làm việc tích cực và thường xuyên đưa ra phản hồi cho nhân viên thay vì chỉ giao công việc và để nhân viên tự thực hiện.
Phản hồi công việc cung cấp cho nhân viên của bạn một ý tưởng rõ ràng về những điểm tích cực cần phát huy và điểm tiêu cực cần phải khắc phục. Đồng thời, nhà quản lý cũng cần trau dồi kinh nghiệm, kỹ năng làm việc để có thể đào tạo, phản hồi thỏa đáng cho nhân viên.
Thực hiện phản hồi, bạn sẽ lắng nghe những ý kiến của nhân viên và phản hồi một cách khách quan, tập trung vào công việc và giải pháp để giúp nhân viên cải thiện hiệu suất công việc, hướng tới mục tiêu.
Phản hồi là những trao đổi hai chiều giữa nhân viên và quản lý để nhìn nhận các tiến triển, trở ngại và dẫn đường cho cải tiến trong tương lai. Do đó, bạn nên thẳng thắn phản hồi thay vì sử dụng lối trao đổi bánh mì kẹp (tích cực – tiêu cực – tích cực) như một cách xoa dịu nhân viên. Cách trao đổi bánh mì kẹp như vậy sẽ khiến nhân viên của bạn bối rối, không hiểu thực sự nhà quản lý, tổ chức kỳ vọng gì ở họ.
5 nguyên tắc thiết lập mục tiêu của Locke
Theo Locke, nhân viên sẽ gia tăng động lực làm việc khi mục tiêu công việc rõ ràng và họ được phản hồi thích hợp, gắn với mục tiêu. Khi nhân viên có sự tập trung vào mục tiêu công việc thì cũng là lúc họ gia tăng được động lực, sự cam kết, chủ động cũng như hiệu suất công việc. Khi thiết lập mục tiêu công việc, nhà quản lý cần đảm bảo 5 yếu tố: rõ ràng, thử thách, cam kết, phản hồi, nhiệm vụ phức tạp.
Nguyên tắc 1: Clarity (Rõ ràng)
Trong bài viết vào năm 1968 “Hướng tới một lý thuyết về tạo động lực và biện pháp khuyến khích”, Locke nhận định: mục tiêu rõ ràng và những phản hồi công việc thích hợp sẽ khuyến khích nhân viên làm việc hiệu suất hơn. Locke cũng đặc biệt nhấn mạnh: làm việc hướng tới mục tiêu cũng chính là nguồn gốc động lực, nguồn gốc cải thiện hiệu suất của nhân viên.
Nguyên tắc 2: Challenge (Thử thách)
Nghiên cứu của Locke chỉ ra rằng: có đến 90% mục tiêu cụ thể và có tính thử thách (không vượt quá giới hạn và trở thành bất khả thi) đã giúp nhân viên đạt được hiệu suất cao hơn một cách dễ dàng.
Một mục tiêu khó khăn, thử thách sẽ tạo động lực cho nhân viên nhiều hơn vì việc chinh phục các mục tiêu thử thách sẽ giúp nhân viên có được cảm giác của một người chiến thắng, đạt được thành tích vượt trội.
Yếu tố thử thách trong thiết lập mục tiêu được Locke và Latham tiếp tục nhắc đến trong tác phẩm “Một lý thuyết về thiết lập mục tiêu và nhiệm vụ hiệu suất” vào năm 1990. Trong cuốn sách này, các tác giả khẳng định một mục tiêu phù hợp sẽ cần có tính cụ thể, thách thức.
Nguyên tắc 3: Commitment (Cam kết)
Để thực hiện mục tiêu hiệu quả, bạn cần đảm bảo nhân viên của bạn cam kết, nỗ lực thực hiện mục tiêu. Locke khuyến khích các nhà quản lý nên đề nghị nhân viên tham gia vào quá trình xây dựng, thiết lập mục tiêu cho chính họ. Khi đó, nhân viên sẽ dễ dàng chấp thuận và cam kết thực hiện mục tiêu hơn.
Nguyên tắc 4: Feedback (Phản hồi)
Nhà quản lý nên lắng nghe và kịp thời đưa ra ý kiến phản hồi cho team của mình. Chỉ có như vậy, bạn mới có thể thực sự nắm bắt được team đang thực hiện mục tiêu như thế nào.
Phản hồi phù hợp, đúng lúc sẽ giúp nhà quản lý làm rõ những vấn đề, khó khăn trong hiện tại và tìm cách tháo gỡ, thúc đẩy công việc của team trong tương lai.
Nguyên tắc 5: Task complexity (Độ phức tạp của nhiệm vụ)
Khi giao nhiệm vụ cho nhân viên, nhà quản lý nên xem xét cả độ phức tạp của nhiệm vụ. Với những nhiệm vụ quá khó khăn, phức tạp, bạn có thể dành cho nhân viên nhiều nguồn lực về chi phí, nhân sự hơn hoặc bạn cũng có thể thiết lập thời hạn hoàn thành mục tiêu kéo dài hơn. Điều đó sẽ giúp nhân viên không bị choáng ngợp trước một nhiệm vụ quá phức tạp, khó khăn.
*
Khi áp dụng được một cách phù hợp nguyên lý thiết lập mục tiêu hiệu quả, bạn sẽ giúp nhân viên, tổ chức của bạn trở nên kỷ luật, hiệu suất hơn, chủ động, cam kết với công việc hơn. Chính quản trị theo mục tiêu chứ không phải giao công việc như thác đổ xuống nhân viên mới giúp nhân viên thực sự trở thành những con người tự do trong công việc – tự do hướng tới những mục tiêu do chính họ làm chủ và nỗ lực đạt được.
Hy vọng những chia sẻ của John Academy về tổng quan Quản trị mục tiêu – MBO hữu ích và là những gợi mở tốt dành cho bạn. Nếu bạn quan tâm và đang mong muốn áp dụng phương pháp Quản trị Mục tiêu vào trong doanh nghiệp, bạn có thể tham khảo khoá học “Nguyên lý & Thực hành Quản trị Mục tiêu” của chúng tôi
- Phát huy sức mạnh đội ngũ thêm 200% sau 3 tháng sử dụng
- Xây dựng được đội ngũ nhân viên gắn kết, chủ động 100%, kết nối toàn bộ hoạt động của tổ chức hướng đến mục tiêu chung một cách liên tục.
- Hiểu và biết cách vận hành quản trị mục tiêu nguyên bản từ Peter Drucker.
- Ứng dụng và tích hợp được ngay vào với hệ thống quản trị KPI hiện tại.
- CEO, Quản lý các cấp thực hiện được đúng vai trò, đem lại hiệu quả cao hơn với thời gian làm việc ít hơn.
