Mọi người tại Google yêu thích dữ liệu. Họ đo lường mọi thứ. Một vài năm trước, họ đã đưa ra một sáng kiến nghiên cứu có tên là Project Oxygen, nhằm đo lường và cải thiện các hành vi quản lý chính tại Google. Sáng kiến này được nêu bật trong một bài báo trong Tạp chí Kinh doanh Harvard năm 2013 của David A. Garvin, giáo sư tại Trường Kinh doanh Harvard.
Garvin viết, “So với lãnh đạo, quản lý vẫn còn thiếu hiểu biết và quá khắt khe – phần lớn là do rất khó để mô tả một cách chính xác và cụ thể những gì mà các nhà quản lý thực sự làm. Chúng tôi thường nói rằng họ hoàn thành công việc thông qua người khác, nhưng chúng tôi thường không giải thích chi tiết cách thức. ”
Project Oxygen đã tiến hành một nghiên cứu chuyên sâu về các nhà quản lý của Google và nhận thấy rằng những người quản lý có hiệu suất cao nhất có ít thay đổi trong nhóm của họ và nhân viên hạnh phúc hơn. Họ cũng xác định 8 hành vi được chia sẻ bởi các nhà quản lý có hiệu suất cao. 3 người hàng đầu là:
- Là một người huấn luyện giỏi
- Trao quyền cho nhóm và không quản lý vi mô
- Thể hiện sự quan tâm và lo lắng đến sự thành công và hạnh phúc cá nhân của các thành viên trong nhóm
Hành vi thứ 3 mô tả 1 người quan tâm, lặp lại những phát hiện tương tự từ báo cáo mới của Viện Nghiên cứu WorkHuman® của chúng tôi. Nhưng ở đây tôi muốn tập trung vào hành vi quan trọng nhất đó là huấn luyện.
Huấn luyện như một mệnh lệnh kinh doanh
Khi tôi nghĩ về huấn luyện, tôi luôn nghĩ đến huấn luyện viên chạy việt dã và điền kinh ở trường trung học của mình — Mr. Menna. Ông ấy là huấn luyện viên của tôi trong 3 mùa giải mỗi năm (không bao gồm huấn luyện mùa hè) trong suốt 4 năm. Những kỷ niệm của tôi từ những năm đó là một số kỷ niệm tuyệt vời nhất mà tôi có được và việc được ở trong đội của thầy đã có ảnh hưởng trực tiếp đến con người tôi ngày hôm nay.
Đúng vậy, chúng ta có nhiều khả năng tạo ra những kỷ niệm trọn đời trong những năm hình thành của mình. Nhưng hãy tưởng tượng nếu chúng ta có thể tạo ra trải nghiệm đó ở nơi làm việc.
Trước tiên, chúng ta nên hỏi, liệu chúng ta có đang khuyến khích những người “có tư duy huấn luyện” phù hợp trở thành người quản lý hay không? Theo một nghiên cứu của Bersin by Deloitte, các tổ chức có hiệu quả cao trong việc chuẩn bị cho các nhà quản lý cho mối quan hệ huấn luyện có khả năng đạt được kết quả kinh doanh mạnh mẽ hơn khoảng 130%.
Như vậy liệu có thể huấn luyện người về cách huấn luyện? Theo điều hành huấn luyện Monique Valcour, điều đó là hoàn toàn có thể. Đó là một mệnh lệnh kinh doanh. Cô ấy viết, “70% sự học hỏi và phát triển của nhân viên xảy ra trong công việc, không thông qua các chương trình đào tạo chính thức. Vì vậy, nếu các nhà quản lý không hỗ trợ và tích cực tham gia, sự phát triển của nhân viên sẽ bị hạn chế. Tương tác và giữ chân cũng vậy. ”
Cô ấy đưa ra 5 lời khuyên để trở thành một huấn luyện viên giỏi hơn:
- Hãy lắng nghe một cách sâu sắc. Bắt đầu cuộc trò chuyện huấn luyện bằng cách hỏi, “Bạn muốn phát triển như thế nào trong tháng này?”
- Hãy hỏi, đừng nói. Thay vì cung cấp câu trả lời trực tiếp, hãy đặt câu hỏi mở.
- Tạo và duy trì một liên minh phát triển. Càng nhiều nhân viên tin tưởng bạn, mọi người càng trở nên gắn bó hơn.
- Tập trung vào việc tiến về phía trước một cách tích cực. Chuyển cuộc trò chuyện từ thất vọng sang cơ hội.
- Xây dựng trách nhiệm giải trình. Hãy chắc chắn rằng có các bước tiếp theo ở cuối cuộc trò chuyện mà bạn hỏi về lần sau khi bạn nói.
Dừng phản hồi theo mô hình bánh kẹp
Huấn luyện viên Menna đã có cách truyền cảm hứng cho toàn đội, đồng thời dành sự quan tâm tập trung cho từng người chạy. Mặc dù đôi khi điều đó ở dạng củng cố tích cực (“Làm tốt lắm, vượt lên dẫn trước ở vạch xuất phát”), thầy cũng đưa ra phản hồi mang tính xây dựng (“Hãy đảm bảo tiết kiệm nhiều năng lượng hơn để em có thể tiến bộ hơn ở lần tiếp theo”).
Làm thế nào để bạn đạt được sự cân bằng phù hợp giữa lời khen ngợi và phản hồi mang tính xây dựng? Đầu tiên, diễn giả Adam Grant của WorkHuman nói rằng chúng ta cần “ngừng phản hồi theo mô hình bánh kẹp”. Khi các nhà quản lý muốn giảm bớt những phản hồi mang tính xây dựng, đôi khi họ sẽ mở đầu bằng những lời khen ngợi, đưa ra những phản hồi, và sau đó kết thúc bằng những lời khen ngợi nhiều hơn; do đó, “phản hồi theo mô hình bánh kẹp”.
Grant trích dẫn nghiên cứu mới cho thấy hai vấn đề với cách tiếp cận này:
- Lời khen có thể không chân thành.
- Điều tích cực có thể lấp đi tiêu cực.
Thay vào đó, hãy thử tách phản hồi mang tính xây dựng và sự củng cố tích cực. Cũng nên xem xét sức mạnh của việc tạo ra văn hóa công nhận. Nếu lời khen ngợi được đưa ra một cách tự do và thường xuyên hơn, thì bạn sẽ ít thấy cần phản hồi theo mô hình bánh kẹp ngay từ đầu.
Tâm lý của sự khen ngợi
Cũng nên nhớ rằng có những cách khen ngợi đúng và sai. Một nghiên cứu được thực hiện bởi nhà tâm lý học Carol Dweck đã phát hiện ra rằng ngôn ngữ chúng ta sử dụng khi khen ngợi có thể có tác động sâu sắc đến người nhận. Nghiên cứu được thực hiện trên trẻ em đi học. Một số được khen ngợi vì nỗ lực vượt qua thử thách mới, trong khi những người khác được khen ngợi về khả năng thiên bẩm. Họ nhận thấy rằng:
Những đứa trẻ… được khen ngợi vì những nỗ lực của chúng, ngay cả khi ban đầu chúng không ‘hiểu’, cuối cùng sẽ hoạt động tốt hơn và thích những gì chúng đang học hơn những đứa trẻ được khen ngợi về khả năng tự nhiên của chúng. Chúng cũng có nhiều khả năng coi sai lầm và những lời chỉ trích là thông tin hữu ích giúp chúng tiến bộ hơn.
Những đứa trẻ được khen ngợi về trí thông minh cũng gặp khó khăn hơn trong việc phục hồi và học hỏi từ những sai lầm. Rõ ràng, tất cả chúng ta đều là những người trưởng thành ở nơi làm việc, nhưng các quy tắc giống nhau thường áp dụng khi huấn luyện nhân viên vượt qua một thử thách hoặc kỹ năng mới.
Tất cả chúng ta đều biết mức độ tương tác hàng ngày với người quản lý hình thành trải nghiệm của nhân viên trong công việc. Mẹo của bạn để đào tạo các huấn luyện viên trong tổ chức của bạn là gì? Bạn nhận thấy điều gì là sự cân bằng phù hợp giữa sự củng cố tích cực và phản hồi mang tính xây dựng? Chia sẻ suy nghĩ của bạn trong các ý kiến!
Bài viết liên quan:
