Tại sao cần Quản trị mục tiêu? Đơn giản vì quản trị theo mục tiêu không phải một sự lựa chọn – đó là cả một triết lý quản trị đã có lịch sử nghiên cứu, áp dụng thực chứng trong vận hành tại hàng loạt các doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới trong gần 70 năm trở lại đây.
Các vấn đề trong quản trị trước khi MBO ra đời
Quản trị theo mục tiêu – Management By Objectives (MBOs) là thuật ngữ lần đầu tiên xuất hiện vào năm 1954 trong cuốn sách “Thực hành quản trị” (The Practice of Management) của Peter Drucker. Tuy nhiên, để đi đến “cột mốc” MBO 1954, lịch sử quản trị học đã ghi nhận một hành trình dài từ quản trị bằng mệnh lệnh, quản trị bằng quy trình rồi mới tới quản trị bằng mục tiêu.
Trước khi MBO ra đời, các doanh nghiệp đã trải qua các hình thái quản trị thiếu niềm tin vào con người và do đó dẫn đến những vấn đề, hậu quả như: chuyên chế, thiếu minh bạch về mục tiêu, quá phụ thuộc vào quy trình.
Quản lý chuyên chế
Quản lý chuyên chế, quản lý theo thứ bậc dẫn đến tình trạng một ông chủ chỉ đạo và nắm quyền điều hành mọi hoạt động của doanh nghiệp, không coi trọng vai trò của các nhà quản lý và nhân viên.
“Cơ chế quản trị theo kiểu thứ bậc, tôn ti luôn hàm chứa các nguy cơ. Những điều sếp nói hay làm, thậm chí cả những thói quen, nhận xét, thái độ… rất bình thường của sếp cũng được cấp dưới coi là những suy nghĩ và hành động đã được tính toán và suy nghĩ kỹ càng!”
Peter Drucker
Quản lý chuyên chế có thể dẫn tới những rung lắc, bất ổn, thậm chí là cả sự sụp đổ của một doanh nghiệp. Hãng xe Ford dưới thời Henry Ford là một ví dụ. Ford là một nhà lãnh đạo theo phong cách quản lý chuyên chế, không bao giờ để nhân viên tham gia vào việc ra quyết định.
Hãng xe Ford ra đời vào năm 1903 với ước mơ của nhà sáng lập Henry Ford khi đó là: “Những chiếc xe với thiết kế đơn giản, giá hợp lý nhất cho mọi người và có thể sản xuất, bảo dưỡng dễ dàng”. Đến năm 1918, một nửa số xe chạy trên nước Mỹ là mẫu Model T của Ford. Khách hàng có thể lựa chọn màu sơn tùy ý không nhất thiết phải là màu đen.
- Năm 1920, các vấn đề với Ford bắt đầu phát sinh. Khi đó, tốc độ đổi mới, phát triển của Ford đã chậm lại. Tuy nhiên, Henry Ford vẫn tin chắc rằng công thức thành công ban đầu của mình là đúng, Ford đã không nhận ra rằng thời thế đã trôi qua. Sự mới lạ của việc di chuyển bằng ô tô đã biến mất, bây giờ mọi người muốn có nhiều tính năng hơn từ ô tô của họ và thực tế, đang phát triển các nhóm nhu cầu và động cơ khác nhau để mua ô tô. General Motors (GM) sẵn sàng đáp ứng những nhu cầu khác nhau này, Ford thì không.
- Khi Chevrolet bắt đầu thâm nhập vào thị trường của Ford, phương pháp chống trả duy nhất của Ford là tiếp tục giảm giá, điều đó có nghĩa là Ford phải tìm ra những cách mới để cắt giảm chi phí. Bầu không khí trong các nhà máy của Ford cũng thay đổi. Tiền lương bị cắt giảm gần một nửa và nhiều lợi ích khác đã bị loại bỏ, kỷ luật nghiêm ngặt đã được thi hành, ngăn cản công nhân huýt sáo hoặc thậm chí nói chuyện trong ca làm việc.
- Đứng trước tình thế bị cạnh tranh gay gắt, Henry Ford với phong cách quản lý chuyên chế đã làm tiêu tan lợi thế của người tiên phong, dẫn dắt thị trường bằng cách phá hủy khả năng của hệ thống phân cấp quản lý của mình. Sau năm 1919, khi mua lại các đối tác của mình, anh em nhà Dodge, ông bắt đầu sa thải những người quản lý giỏi nhất của mình. Cả giám đốc sản xuất của ông, William Knudsen, và giám đốc bán hàng của ông, Norval Hawkins, ngay lập tức đảm nhận các chức vụ tương tự tại General Motors và là những người đóng góp quan trọng cho sự phát triển của GM.
- Trong cuộc suy thoái năm 1921, Ford đã làm mất tinh thần các đại lý của mình bằng cách ép họ mua ô tô sau khi nhu cầu giảm tạm thời. Từ năm 1921 trở đi, Ford cố gắng tự mình quản lý đế chế của mình.
- Quản lý chuyên chế đã dẫn Ford đến những kết quả thật thảm hại. Ford tiếp tục chế tạo và sản xuất nhiều chiếc xe giống nhau theo cách tương tự. Đến năm 1925, thị phần của Ford trong tổng số xe chở khách bán ra đã giảm xuống còn 40% và của General Motors đã tăng lên 20%.
- Năm 1927, Ford cuối cùng đã thay thế Model T bằng Model A, một sự thay đổi mất một năm để thực hiện.
- Đến năm 1929, thị phần của Ford đã giảm xuống còn 31% và của General Motors đã tăng lên 32%. Tập đoàn Chrysler có 8% và là thách thức chính đối với Big-Two.
- Vào những năm 1930, chỉ có hai trong số ba nhà sản xuất ô tô giá rẻ, General Motors và Chrysler, có thể duy trì sản lượng đủ lớn để duy trì lợi nhuận. Sự sụt giảm thị phần và lợi nhuận của Ford thật đáng kinh ngạc.
- Đến năm 1940, thị phần của Ford đã giảm xuống còn 19%, thấp hơn nhiều so với 24% của Chrysler và thấp hơn nhiều so với General Motors 48%.
- Trong thập kỷ từ 1927 đến 1937, Ford đã lỗ ròng 15,9 triệu đô la và giảm số dư thặng dư thêm 85,6 triệu đô la. Cũng trong thập kỷ đó, lợi nhuận ròng sau thuế của General Motors chỉ dưới 2 tỷ USD. Sự chênh lệch hơn 2 tỷ đô la lợi nhuận sau thuế này nhấn mạnh giá trị của việc quản lý mạnh mẽ và các thủ tục hành chính được cân nhắc kỹ lưỡng trong việc cạnh tranh giành thị phần và lợi nhuận.
Không có sự minh bạch về mục tiêu
Các nhà quản lý vì không được tham gia vào các mục tiêu chung của tổ chức nên dẫn đến việc mỗi người theo đuổi những mục tiêu của riêng mình, theo nhiệm vụ đã được phân công và quên mất vai trò nhiệm vụ chính của mình là giúp tổ chức đạt được mục tiêu chung.
Không có sự minh bạch về mục tiêu chính là hố đen hút nỗ lực nhân viên của bạn vào sự vô ích, không đem lại giá trị tích cực nào cho tổ chức. Bạn có thể nhận thấy rõ điều này qua thực tế nhân viên có thể vẫn hoàn thành mục tiêu của cá nhân, đảm bảo công việc theo mô tả công việc (JD) của mình nhưng tổ chức vẫn không đạt được mục tiêu chung đã đề ra.
Minh bạch hóa về mục tiêu của tổ chức không phải là một sự lựa chọn mà là đòi hỏi thiết yếu với các tổ chức muốn tối ưu hoá tổ chức theo hướng hiệu suất, hiệu quả. Khi nhân viên của bạn không rõ về mục tiêu công ty đang hướng tới cũng như những mục tiêu tổ chức kỳ vọng ở họ thì những nỗ lực công việc cũng khó có thể đúng hướng.
Tim Cook là một nhà điều hành kinh doanh, nhà lãnh đạo, kỹ sư, là CEO của Apple và là một ví dụ về minh bạch hóa mục tiêu doanh nghiệp. Ông tuân theo phong cách lãnh đạo dân chủ cho phép mọi thành viên trong team đóng góp vào sự thành công của tổ chức. Bí quyết thành công của ông nằm ở sự giao tiếp cởi mở, minh bạch và chia sẻ những điều đã khiến thị phần Apple tăng vọt.
Quá phụ thuộc vào quy trình
Quá phụ thuộc vào các quy trình, báo cáo có thể dẫn đến nhiều sai lầm trong tổ chức của bạn như xem:
- Quy trình là chuẩn mực bắt buộc phải tuân thủ
- Sử dụng quy trình để đánh giá nhân sự
- Coi quy trình là công cụ kiểm soát…
Khi doanh nghiệp của bạn quá phụ thuộc vào quy trình thì doanh nghiệp đang tự mình bó buộc tổ chức, các cấp quản lý và nhân viên trong sự giới hạn. Quy trình không giúp thúc đẩy tổ chức đạt được mục tiêu đều là những quy trình thừa thãi, lãng phí.
Trong bài viết Các công ty vĩ đại bị ám ảnh về năng suất, không phải hiệu quả trên HBR, tác giả Micheal Mankin chia sẻ: Hầu hết nhân viên đều muốn làm việc hiệu quả, nhưng tổ chức thường cản trở họ. Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng trung bình một công ty mất hơn 20% năng lực sản xuất – hơn một ngày mỗi tuần – do cái mà chúng tôi gọi là “sự cản trở của tổ chức”, các cấu trúc và quy trình tiêu tốn thời gian quý báu và ngăn cản mọi người hoàn thành công việc.
Giải pháp từ Peter Drucker
Tổng thể giải pháp của Peter Drucker để khắc phục các vấn đề về quản lý chuyên chế, thiếu minh bạch mục tiêu hay quá phục thuộc vào quy trình chính là QUẢN TRỊ MỤC TIÊU VÀ TỰ KIỂM SOÁT. Giải pháp quản trị theo mục tiêu và tự kiểm soát của Peter Drucker nổi bật với những điểm cốt lõi:
Kết hợp nỗ lực cá nhân – tập thể
Xây dựng đội ngũ, thiết lập mục tiêu cần kết hợp giữa nỗ lực của cá nhân và nỗ lực của tập thể. Những nỗ lực của cá nhân dù nhiều, dù vất vả đến đâu nhưng cũng sẽ không có ý nghĩa gì nhiều nếu không đóng góp, có sự kết hợp, cộng hưởng đến với nỗ lực tập thể, giúp tập thể đạt được mục tiêu chung.
“Nhà quản lý chịu trách nhiệm về sự đóng góp của bộ phận mình đối với bộ phận cấp trên và với toàn công ty. Hoạt động của nhà quản lý có xu hướng “hướng lên phía trên”. Do đó, mục tiêu của công việc của nhà quản lý phải được xác định thông qua sự đóng góp của anh ta đối với thành công của bộ phận cấp trên.
Ví dụ, mục tiêu công việc của giám đốc bán hàng địa phương phải được xác định bằng những đóng góp mà anh ta và đội ngũ bán hàng địa phương phải có đối với toàn bộ phòng kinh doanh của công ty. Tương tự, mục tiêu của giám đốc một bộ phận độc lập trong một tập đoàn phải được xác định bằng những đóng góp của bộ phận đó đối với các mục tiêu chung của tập đoàn…”
(Trích sách “Tinh hoa quản trị của Drucker”)
Mục tiêu cùng hướng
Từ vectơ trong tiếng Latin có nghĩa là “người vận chuyển” và lần đầu tiên được các nhà thiên văn học thế kỷ 18 sử dụng trong cuộc cách mạng khảo sát các hành tinh quay quanh mặt trời. Độ lớn của vectơ là khoảng cách giữa 2 điểm và hướng dịch chuyển từ điểm A đến điểm B.
Mục tiêu của mỗi cá nhân phải cùng hướng tới mục tiêu chung như những vectơ cùng hướng. Nhìn rộng ra trong thực tế quản trị doanh nghiệp, những nỗ lực phát triển của tổ chức cũng giống như những vectơ đi từ điểm A đến điểm B. Mỗi nhân viên của bạn là một vectơ trong một tập thể những nỗ lực.
Điều kiện lý tưởng nhất là tất cả nỗ lực nhân viên, những vectơ đều chung một hướng, cộng hưởng và giúp tổ chức đạt được mục tiêu chung. Nhưng thực tế, điều này chắc khó đạt được với nhiều doanh nghiệp, trong đó có thể cả với chính doanh nghiệp của bạn.
- Nhân viên các phòng ban trong công ty bạn có thường xuyên to tiếng, cãi nhau?
- Họ có thường xuyên đổ lỗi cho nhau trong các cuộc họp giao ban đầu tuần dài bất tận?
- Nhân viên của bạn có đang hiểu mục tiêu toàn công ty là gì không?
- Hàng ngày họ đang làm việc với một mục tiêu cụ thể hay chỉ đang giải quyết sự vụ theo mô tả công việc của mình?
Khi suy nghĩ trả lời các câu hỏi trên, chắc hẳn bạn cũng dần mường tượng được: có thể các nỗ lực của nhân viên đang không cùng hướng với nhau. Các nỗ lực đó thậm chí còn có thể là những vectơ trái chiều, ngược chiều, triệt tiêu lẫn nhau.
Giải pháp ở đây là cần thiết lập các mục tiêu của mọi cá nhân trong tổ chức trên nguyên tắc cùng hướng, cùng tập trung, cộng hưởng để đạt được mục tiêu chung toàn công ty.
“Bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải xây dựng đội ngũ, kết hợp các nỗ lực, cá nhân đơn lẻ thành một nỗ lực tổng thể. Mỗi thành viên có sự đóng góp khác nhau, song tất cả đều hướng tới một mục tiêu chung, sự đóng góp của mọi người phải được kết hợp nhuần nhuyễn để tạo ra kết quả, tuyệt đối không để tồn tại những khoảng trống, những trùng lặp không cần thiết trong các nỗ lực cá nhân”
(Trích sách “Tinh hoa quản trị của Drucker”)
Minh bạch hóa mục tiêu chung
Mỗi cá nhân cần được biết về mục tiêu của doanh nghiệp. Chỉ có sự minh bạch hóa về mục tiêu trong tổ chức mới là nền móng vững chắc để mỗi cá nhân thực hiện mục tiêu hiệu quả hơn và tăng cường sự cam kết, chủ động.
Theo Peter Drucker cho rằng các nhà quản lý, các thành viên trong tổ chức “phải hiểu các mục tiêu của doanh nghiệp, những điều doanh nghiệp kỳ vọng vào bản thân, cũng như thước đo và cách thức đo lường thành tích. Cần có sự “gặp gỡ về chí hướng” trong đội ngũ quản lý của mỗi đơn vị, bộ phận. Điều này chỉ có thể đạt được khi mỗi nhà quản lý đều suy nghĩ về mục tiêu của bộ phận mình, đều tham gia một cách chủ động và có trách nhiệm vào quá trình xác định những mục tiêu đó. Và chỉ như vậy thì các nhà quản lý cấp cao hơn mới có thể biết được họ có thể kỳ vọng gì ở cấp dưới và từ đó ra được những mệnh lệnh, yêu cầu chính xác”
Minh bạch hóa mục tiêu chung không chỉ nằm ở việc chia sẻ thông tin một cách rõ ràng, thậm chí trong suốt giữa tất cả thành viên trong tổ chức mà còn nằm ở việc thiết lập cơ chế để đạt được sự minh bạch, để các thành viên đều hiểu về công việc, nỗ lực của nhau.
“Quản lý các nhà quản lý đòi hỏi những nỗ lực đặc biệt không chỉ để tạo ra sự định hướng mà còn để xoá bỏ những định hướng sai lầm. Sự hiểu biết lẫn nhau không bao giờ có thể đạt được qua kiểu giao tiếp “từ trên xuống dưới” mà phải là “”từ dưới lên trên”, vừa đòi hỏi cấp trên phải sẵn lòng lắng nghe, vừa đòi hỏi những công cụ cần thiết để cấp dưới “nghe thấy”
(Trích sách “Tinh hoa quản trị của Drucker”)
Nhân viên tham gia xây dựng mục tiêu
Mỗi cá nhân cần có quyền tham gia vào mục tiêu của doanh nghiệp, hiểu rõ kỳ vọng của doanh nghiệp vào họ và được tự xây dựng nên mục tiêu của mình.
Nguyên tắc quản lý theo mục tiêu không cho phép quản lý tự xác định mục tiêu, giao mục tiêu cho nhân viên như thác đổ từ trên xuống. Các mục tiêu phải được nhận biết rõ ràng ở tất cả các cấp và mọi nhân viên phải biết trách nhiệm của mình trong nỗ lực hướng tới mục tiêu chung toàn tổ chức. Từng tầng mục tiêu từ cấp công ty, phòng ban cho đến từng nhân viên đều được sắp xếp có tính cộng hưởng, hỗ trợ để đạt được mục tiêu cốt lõi, cuối cùng.
Peter Drucker đặc biệt xem việc nhân viên tham gia xây dựng mục tiêu là điều rất quan trọng. Ông chia sẻ điều này quan trọng đến mức “một số nhà quản lý hiệu quả nhất mà tôi có dịp quen biết còn đi một bước nữa, xa hơn. Họ yêu cầu các cấp dưới viết thư cho họ hai lần/ một năm. Trong lá thư gửi cho cấp trên, mỗi nhà quản lý cấp dưới xác định mục tiêu cho công việc của cả cấp trên và chính bản thân anh ta.
Kế đó, anh ta thiết lập các tiêu chuẩn thành tích đang áp dụng cho bản thân, liệt kê những việc phải làm để đạt mục tiêu, cũng như trở ngại trong bộ phận của anh ta. Đồng thời lá thư cũng liệt kê tất cả những việc mà cấp trên và công ty làm có ảnh hưởng tốt/ xấu đối với anh ta.
Cuối cùng, nhà quản lý cấp dưới phác thảo những việc anh ta sẽ làm trong năm tới để đạt được mục tiêu đề ra. Nếu nhà quản lý cấp trên chấp thuận tất cả những điều này thì lá thư nói trên trở thành “kim chỉ nam” cho mọi hoạt động của nhà quản lý cấp dưới” (Trích sách “Tinh hoa quản trị của Drucker, trang 156, 157).
Thông tin đầy đủ để hoàn thành mục tiêu
Mọi nhân viên đều cần được cung cấp đầy đủ thông tin để giúp họ hoàn thành tốt mục tiêu của mình. Peter Drucker cho rằng: “Mỗi nhà quản lý đều phải có thông tin cần thiết để đo lường thành tích của bản thân. Họ cần nhận thông tin này sớm để có thể thực hiện những thay đổi nếu cần, nhằm đạt kết quả mong muốn. Hơn nữa, thông tin này phải đến trực tiếp nhà quản lý, chứ không phải cấp trên của anh ta…
Nhu cầu về thông tin này càng trở nên cấp bách khi khả năng thu thập, phân tích và tổng hợp thông tin ngày càng tăng lên do những tiến bộ trong kỹ thuật. Cho đến nay, thông tin về những sự kiện quan trọng vẫn không thể tiếp cận được, hoặc chỉ có thể có được khi đã quá trễ, không còn mấy tác dụng nữa. Điều này vừa làm cho khả năng tự kiểm soát yếu đi, vừa làm cho việc kiểm soát từ bên trên kém hiệu quả. Khi thiếu thông tin để kiểm soát cấp dưới, người ta buộc phải để cho cấp dưới làm việc “tùy thích”.
Như vậy, việc cung cấp thông tin đầy đủ cần đảm bảo với cả cấp trên và cấp dưới. Thông tin đầy đủ giúp mọi thành viên trong tổ chức làm việc hướng tới mục tiêu một cách hiệu quả hơn, giúp tăng cường kiểm soát trong tổ chức một cách lành mạnh để hướng tới xây dựng một tổ chức kỷ luật, hiệu suất vượt trội.
Peter Drucker khẳng định MBO “là một phương tiện tự kiểm soát chứ không phải là một công cụ kiểm soát từ cấp trên” (Trích sách “Tinh hoa quản trị của Drucker”, trang 159, 160).
Chủ sở hữu mục tiêu tự xây dựng quy trình nếu thấy cần thiết
Sử dụng các báo cáo, quy trình để tối ưu hoá hiệu quả thực hiện, kiểm soát công việc là cần thiết tuy nhiên phải là do người chủ sở hữu mục tiêu tự thực hiện nếu thấy cần thiết chứ không phải dùng để đánh giá, kiểm soát công việc của họ.
Quy trình là hệ thống các bước theo một trình tự nhất định mà nhân viên của bạn sẽ cần tuân thủ để đạt được mục tiêu công việc. Quy trình vốn sinh ra để hướng tới mục đích giúp các phòng ban và cho đến từng nhân viên có thể hành động đúng, nỗ lực đúng và hướng những kết quả mình đạt được, cộng hưởng góp phần giúp toàn công ty đạt được mục tiêu.
Tuy nhiên, một vấn đề nảy sinh là nhiều công ty đang tập trung xây dựng rất nhiều quy trình phức tạp, nhấn mạnh vào yếu tố hệ thống các bước cần tuân thủ chứ chưa quan tâm nhiều đến việc một quy trình mới được ban hành sẽ đóng góp, có giá trị như thế nào đối với việc đạt được mục tiêu của công ty cũng như mục tiêu mỗi cá nhân. Đó chính là lúc quy trình bó buộc hành động của nhân viên, bó buộc hành động của cả tổ chức.
Khi đó, nhân viên của bạn sẽ chăm chăm thực hiện theo đúng quy trình mà ít quan tâm đến mục tiêu công việc thực sự cần đạt được là gì. Họ có thể nảy sinh suy nghĩ: tôi được trả tiền để thực hiện đúng quy trình. Tuy nhiên, đó là một quan niệm sai lầm. Nhân viên nên được nhìn nhận như những cá nhân đầy sáng tạo, có sự chủ động, động lực làm việc hướng tới mục tiêu công việc cá nhân và mục tiêu chung.
Nhân viên phù hợp về cơ bản là tốt và bạn không nên dùng quy trình để bó buộc hành động của nhân viên. Một quy trình không giúp tối ưu hoá việc đạt được mục tiêu cần phải được điều chỉnh, thay đổi hoặc thậm chí là loại bỏ hoàn toàn.
Peter Drucker cho rằng: “Cần hạn chế sử dụng báo cáo và quy trình, chỉ sử dụng chúng khi giúp tiết kiệm được thời gian và lao động. Các báo cáo và quy trình cần càng đơn giản càng tốt.
… Mọi doanh nghiệp cần định kỳ kiểm tra lại xem các báo cáo và quy trình có còn cần thiết hay không, ít nhất là 5 năm một lần. Có lần tôi đã đề nghị một “cách tân” triệt để như sau đối với một công ty lâu đời: tạm thời ngừng toàn bộ các báo cáo trong hai tháng, sau đó sẽ quyết định giữ lại những báo cáo nào mà các nhà quản lý vẫn còn thấy là cần thiết sau hai tháng đó. Cách này giúp giảm… ba phần tư số báo cáo và mẫu biểu của công ty.
Báo cáo và quy trình chỉ nên tập trung vào các thành tích cần thiết để đạt kết quả trong những lĩnh vực chính. “Kiểm soát” tất cả tức là… không kiểm soát gì cả. Những nỗ lực kiểm soát cả những thứ không liên quan, sẽ dẫn tới những định hướng sai lầm.
“Cuối cùng, các báo cáo và quy trình cần là các công cụ của người thực hiện chúng, chứ không phải là thước đo thành tích. Không bao giờ có thể đánh giá một người qua những báo cáo, mẫu biểu của người đó, trừ phi anh ta là nhân viên phụ trách các mẫu biểu đó. Cần luôn đánh giá một người bằng thành tích trong hoạt động, sản xuất của anh ta. Và cách duy nhất để đảm bảo điều này là đừng bao giờ bắt anh ta phải làm báo cáo, mẫu biểu gì, ngoại trừ những cái mà chính anh ta cảm thấy cần thiết để đạt kết quả, thành tích”
(Trích sách “Tinh hoa quản trị của Drucker”)
Một triết lý quản trị
Trong triết lý quản trị theo mục tiêu và tự kiểm soát của mình, Peter Drucker khẳng định: “Lợi thế lớn nhất của quản trị theo mục tiêu là việc nó cho phép nhà quản lý có thể kiểm soát được thành tích của mình. Tự kiểm soát có nghĩa là có được một động lực mạnh mẽ hơn: có khát vọng làm được những điều tốt nhất hơn là chỉ làm “vừa đủ tốt”. Điều đó cũng có nghĩa là các mục tiêu thành tích cao hơn, tầm nhìn lớn hơn. Ngay cả nếu như quản trị theo mục tiêu không nhất thiết đem lại cho doanh nghiệp sự thống nhất về hướng đi và các nỗ lực của đội ngũ quản trị thì nó vẫn giúp cho quản trị có được khả năng tự kiểm soát” (Trích sách “Tinh hoa quản trị của Drucker”, trang 158).
Qua cả nghiên cứu học thuật và thực chứng từ việc áp dụng MBO vào quản trị các doanh nghiệp trên toàn cầu, chúng ta có thể khẳng định: doanh nghiệp cần quản trị theo mục tiêu là một đòi hỏi thiết yếu để hướng tới hiệu suất tổng thể và nhiều lợi ích đa dạng khác. Các lợi ích đó được Peter Drucker chia sẻ cụ thể như sau:
Lợi ích của MBO với doanh nghiệp: “Cái mà doanh nghiệp cần là một nguyên tắc quản trị tạo điều kiện tối đa cho sở trường và trách nhiệm cá nhân, cùng lúc đó tạo ra những định hướng chung về hoài bão và nỗ lực, thiết lập làm việc nhóm, làm cho các mục tiêu của cá nhân hoà hợp với mục tiêu chung. Nguyên tắc duy nhất có thể thực hiện điều này là quản trị theo mục tiêu và tự kiểm soát”.
Lợi ích của MBO với nhà quản lý:
- “Nguyên tắc này khiến cho mục tiêu của mỗi nhà quản lý phải là cái chung. Nó thay sự kiểm soát từ bên ngoài bằng sự kiểm soát chặt chẽ và hiệu quả hơn từ bên trong. Nó tạo động lực cho nhà quản lý hành động không phải vì bị ai đó bắt buộc hay thuyết phục mà vì nhu cầu khách quan của nhiệm vụ đòi hỏi hành động đó. Nói cách khác, anh ta hành động vì tự mình quyết định cần phải làm như vậy chứ không phải vì ai khác – hành động như một người tự do”.
- “Triết lý này có thể áp dụng cho nhà quản lý ở mọi cấp độ, thuộc mọi doanh nghiệp với các quy mô lớn, nhỏ khác nhau. Nó đảm bảo cho thành tích bằng việc chuyển các nhu cầu khách quan thành những mục tiêu cá nhân. Và đây thực sự là một sự tự do, tự do “trong khuôn khổ của pháp luật”.
*
Lịch sử quản trị học đã ghi nhận những giai đoạn phát triển của quản trị đi từ quản trị theo yêu cầu, quản trị theo quy trình và tiến tới là quản trị theo mục tiêu. Quản trị theo mục tiêu được xây dựng trên nền tảng niềm tin vào con người, những con người tự do trong công việc, tự do hướng tới và chinh phục những mục tiêu. Khi bạn áp dụng được quản trị mục tiêu đúng cách, đúng hướng thì tổ chức của bạn sẽ nhận được đa dạng các lợi ích ở nhiều mặt và chuyển hoá trở thành một tổ chức ngày càng thêm vững vàng, bền vững trong phát triển, tăng trưởng.
Nếu bạn quan tâm và đang mong muốn áp dụng phương pháp Quản trị Mục tiêu vào trong doanh nghiệp, bạn có thể tham khảo khoá học “Nguyên lý & Thực hành Quản trị Mục tiêu” của chúng tôi
- Phát huy sức mạnh đội ngũ thêm 200% sau 3 tháng sử dụng
- Xây dựng được đội ngũ nhân viên gắn kết, chủ động 100%, kết nối toàn bộ hoạt động của tổ chức hướng đến mục tiêu chung một cách liên tục.
- Hiểu và biết cách vận hành quản trị mục tiêu nguyên bản từ Peter Drucker.
- Ứng dụng và tích hợp được ngay vào với hệ thống quản trị KPI hiện tại.
- CEO, Quản lý các cấp thực hiện được đúng vai trò, đem lại hiệu quả cao hơn với thời gian làm việc ít hơn.
