Tầm quan trọng của CFRs

Nội dung chính

Trong cuốn sách “Làm điều quan trọng” (Measure What Matters), John Doerr giới thiệu về một “công cụ” được coi là “cặp đôi hoàn hảo” cùng phương pháp quản trị mục tiêu OKRs đó chính là CFRs. Quản trị theo mục tiêu kết hợp cùng với CFRs sẽ trở thành hệ thống mới “Quản lý hiệu suất liên tục” thay thế cho những quy trình đánh giá hiệu suất truyền thống hàng năm vốn đã không còn hiệu quả.

Vấn đề đối với đánh giá hiệu suất hàng năm truyền thống

Thông tin nghiên cứu trên Clear Review cho biết: Có đến 95% quản lý không hài lòng với quá trình quản lý hiệu suất hàng năm của tổ chức, 75% nhân viên xem việc đánh giá hiệu suất hàng năm là không công bằng. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, chỉ có 8% công ty tin rằng quy trình quản lý hiệu suất truyền thống đang giúp thúc đẩy các giá trị của doanh nghiệp. 

Đánh giá hiệu suất hàng năm theo cách truyền thống thực sự có thể gây ra nhiều vấn đề với tổ chức của bạn.

Gây tốn kém, mệt mỏi và gần như không mang lại kết quả

Quá trình để các công ty tiến hành đánh giá hiệu suất hàng năm có thể mất tới một tháng, thậm chí dài hơn nữa. Con số đó thực sự khủng khiếp, là hố đen hút cạn thời gian làm việc của nhân viên. Một quy trình đánh giá hàng năm thường tuân theo quy trình với rất nhiều bước như sau:

  • Phòng Nhân sự (HR) lập danh sách nhân viên đủ điều kiện đánh giá
  • HR gửi thông báo, biểu mẫu đánh giá
  • Nhân viên tự đánh giá theo biểu mẫu
  • Quản lý trực tiếp phỏng vấn, đánh giá nhân viên
  • Giám đốc trung tâm, chi nhánh có thể phỏng vấn vòng 2, nếu cần thiết
  • HR tổng hợp kết quả trình Giám đốc trung tâm, chi nhánh
  • Giám đốc trung tâm, chi nhánh xem xét và thống nhất kết quả với HR
  • Kết quả đánh giá sau khi thống nhất được HR chuyển lên Ban Lãnh đạo công ty (có thể là Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc) để phê duyệt
  • HR thông báo kết quả đánh giá tới nhân viên

Mặt khác, nếu bạn tiến hành đánh giá nhân viên hàng năm, bạn chỉ chính thức công nhận đóng góp của nhân viên cho công việc mỗi năm một lần. Cơ chế đánh giá, ghi nhận với chu kỳ quá dài không những không cải thiện được hiệu suất làm việc mà còn làm giảm hiệu suất làm việc của nhân viên. Họ sẽ chỉ làm việc chăm chỉ và tập trung vào những tháng trước thời kỳ đánh giá, thay vì tìm cách liên tục cải thiện hiệu suất, hiệu quả công việc hàng ngày.

Trong bài viết Các công ty vĩ đại bị ám ảnh về năng suất, không phải hiệu quả trên HBR, tác giả Micheal Mankin chia sẻ: “Hầu hết nhân viên đều muốn làm việc hiệu quả, nhưng tổ chức thường cản trở họ. Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng trung bình một công ty mất hơn 20% năng lực sản xuất – hơn một ngày mỗi tuần – do cái mà chúng tôi gọi là “sự cản trở của tổ chức”, các cấu trúc và quy trình tiêu tốn thời gian quý báu và ngăn cản mọi người hoàn thành công việc”.

Một quy trình đánh giá hàng năm thường tuân theo quy trình với rất nhiều bước

Không công bằng

Đánh giá hiệu suất hàng năm theo cách truyền thống có thể dẫn tới những tình huống thiếu sự công bằng với nhân viên. Ví dụ như:

  • Nhân viên có thể đã rất nỗ lực làm việc hiệu quả, hiệu suất trong suốt 11 tháng trước kỳ đánh giá nhưng đến tháng thứ 12, sát kỳ đánh giá lại mắc sai lầm. Sai lầm trước kỳ đánh giá này có thể ảnh hưởng lớn tới kết quả đánh giá vì người đánh giá sẽ có xu hướng tập trung, quan tâm nhiều đến kết quả của một vài thời điểm trước đánh giá chứ hiếm khi đánh giá được toàn diện suốt chu kỳ 12 tháng làm việc của nhân viên.
  • Ngược lại, có những nhân viên trong suốt 11 tháng đầu tiên chỉ làm việc, nỗ lực ở mức bình thường, trong khoảng an toàn nhưng sát kỳ đánh giá “đột biến” có những kết quả vượt trội sẽ lại được chú ý và đánh giá cao về sự tiến bộ về hiệu suất, hiệu quả.

Đánh giá hiệu suất hàng năm không công bằng và dẫn đến ảnh hưởng tiêu cực cho cả tổ chức và nhân viên. Hiệu suất chung của tổ chức sẽ giảm sút, ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận. Trong một tổ chức chỉ đánh giá nhân viên hàng năm theo cách truyền thống thì nhân viên sẽ khó phát triển được. Họ sẽ dần trở thành những nhân viên thụ động và học cách thích nghi với các chính sách của công ty.

Không phản ánh đúng thông tin

Đánh giá hiệu suất hàng năm về cơ bản là đánh giá hiệu suất của nhân viên đạt được trong quá khứ chứ không phải hiệu suất ở hiện tại. Những đánh giá như vậy không phản ánh đúng thông tin hiệu suất nhân viên đạt được và có thể dễ dàng trở thành bài giảng cho các cấp quản lý về các mục tiêu cần đạt được trong năm tiếp theo. Các cuộc họp đánh giá thậm chí có thể biến thành nơi ban quản lý chỉ ra những sai lầm mà nhân viên đã mắc phải trong năm vừa qua.

Cách thức tiến hành đánh giá hàng năm đã cướp đi cơ hội của các cấp quản lý và nhân viên để có sự trao đổi cởi mở, thực sự nhằm cải thiện các vấn đề hiện tại. 

Mặt khác, do việc đánh giá hiệu suất hàng năm gắn chặt với lương thưởng, phúc lợi, do đó, nhân viên tham gia các buổi đánh giá hiệu suất hàng năm với tâm lý lo lắng, phòng thủ, với xu hướng nhấn mạnh công việc đã hoàn thành tốt và che đậy những vấn đề tồn tại.

Mặc dù các cuộc đánh giá hiệu suất hàng năm vẫn được thực hiện thường xuyên theo truyền thống vận hành tại các doanh nghiệp nhưng kết quả của chúng không giúp tổ chức cải thiện nhiều về hiệu suất hiện tại và tương lai do việc thực hiện quá hình thức, không phản ánh đúng thông tin về hiệu suất công việc của nhân viên.

John Doerr cho rằng: “Các phương pháp xem xét biểu hiện công việc theo năm rất tốn kém, mệt mỏi và gần như không đem lại hiệu quả. Trung bình phương pháp này “ngốn” mất 7,5 giờ của các quản lý để xử lý từng báo cáo trực tiếp. Tuy nhiên, chỉ có 12% các giám đốc nhân sự nghĩ rằng quy trình này có hiệu quả cao để dẫn đến giá trị doanh nghiệp. Chỉ có 6% cho rằng đáng để tốn thời gian cho quy trình này. Phương pháp này bị đánh giá là dễ méo mó gây ra bởi “thiên kiến xảy ra gần”, bị đè nặng bởi tâm lý xếp hạng nhân viên, hiệu ứng phân bố theo hình chuông (bell curve). Tất cả những tác động này khiến cho việc dựa vào đánh giá cuối năm là không thể công bằng và chính xác” (Trích sách “Làm điều quan trọng”, trang 190).

Không đủ linh hoạt

Đánh giá hiệu suất hàng năm theo cách truyền thống không đủ, không đảm bảo mức độ linh hoạt cho tổ chức trong việc đánh giá. Lý do là vì đánh giá theo cách truyền thống, nhà quản lý sẽ tiến hành so sánh kết quả nhân viên đạt được so với mục tiêu đã được thiết lập từ cách đó 1 năm. 

Một năm là quãng thời gian quá dài và khi tổ chức của bạn muốn thay đổi mục tiêu giữa chừng sẽ gặp phải những khó khăn trong việc đo lường, đánh giá hiệu suất giữa các chu kỳ thay đổi. Mặt khác, chính nhân viên và các quản lý cấp trung cũng sẽ tạo nên những lực cản vì họ e ngại sự thay đổi mục tiêu sẽ ảnh hưởng tới quyền lợi của họ.

Đánh giá hiệu suất truyền thống theo chu kỳ hàng năm vô hình đã biến nhân viên của bạn trở thành những người bảo thủ trong công việc và tổ chức cũng kém linh hoạt khi cần điều chỉnh, thay đổi mục tiêu nhanh chóng.

Những vấn đề mà đánh giá hiệu suất hàng năm gây ra khiến cho các doanh nghiệp cần phải có một giải pháp để thúc đẩy hiệu suất một cách liên tục hơn đó là chuyển sang quản lý hiệu suất liên tục “Continuous Performance management” (CPM) và CFRs là một công cụ không thể thiếu để quản lý hiệu suất liên tục một cách hiệu quả.

CFRs là gì?

CFRs là viết tắt của quy trình trao đổi – phản hồi – ghi nhận. Đây là giải pháp tối ưu bạn nên tham khảo khi muốn xây dựng cơ chế phản hồi liên tục với nhân viên. CFRs bao gồm các yếu tố:

  • Conversations (Trao đổi): Đây là những cuộc nói chuyện, trao đổi trực tiếp 1 – 1 giữa quản lý với nhân viên, có thể được thực hiện định kỳ, cố định hàng tuần. Nội dung trao đổi tập trung vào những việc nhân viên đã làm, những vướng mắc, rủi ro hiện tại cũng như giải pháp, hành động tiếp theo. Đây là những cuộc nói chuyện, trao đổi trực tiếp, nội dung có kết cấu phong phú, rõ ràng, có xác thực giữa quản lý và nhân viên, nhằm nâng cao biểu hiện, chất lượng công việc.
  • Feedback (Phản hồi): Nhà quản lý lắng nghe những ý kiến của nhân viên và phản hồi một cách khách quan, tập trung vào công việc và giải pháp để giúp nhân viên cải thiện hiệu suất công việc, hướng tới mục tiêu. Feedback là những trao đổi hai chiều giữa nhân viên và quản lý, hoặc giữa nhân viên với nhau, để nhìn nhận các tiến triển, trở ngại và dẫn đường cho cải tiến trong tương lai.
  • Recognition (Ghi nhận): Nhà quản lý sẽ ghi nhận kịp thời những nỗ lực trong công việc của nhân viên. Ghi nhận là những diễn tả, hành động mang tính tán dương, tán thưởng, động viên cho những cá nhân xứng đáng đã có những đóng góp tích cực trong quá trình thực hiện công việc.

Trong một nghiên cứu gần đây của Gallup, các nhân viên đã được yêu cầu nhớ lại ai đã cho họ sự ghi nhận có ý nghĩa và đáng nhớ nhất. Kết quả nghiên cứu cho thấy: sự ghi nhận đáng nhớ nhất thường đến từ người quản lý trực tiếp (28%), tiếp theo là lãnh đạo cấp cao hoặc Giám đốc điều hành (24%).

Nguyên lý cơ bản của CFRs là thông qua những cuộc trao đổi có ý nghĩa, phản hồi liên tục và ghi nhận kịp thời sẽ cải thiện văn hoá giao tiếp trong tổ chức và làm tăng hiệu suất công việc.

Thực tế, ai cũng mong muốn làm việc trong một môi trường cởi mở, minh bạch và thân thiện. Rõ ràng không ai muốn phải chịu những áp lực vô hình từ đồng nghiệp, môi trường xung quanh mình. Ai cũng cần có các mối quan hệ thực sự, tin tưởng giữa người quản lý và nhân viên, giữa nhân viên và nhân viên.

John Doerr – tác giả cuốn sách “Làm điều quan trọng” (Measure What Matters) khẳng định: “CFRs cho chúng ta một khung đơn giản để thực thi giao tiếp trong toàn bộ tổ chức”.

Vai trò quan trọng của CFRs trong doanh nghiệp

Đánh giá hiệu suất hàng năm theo cách truyền thống có thể đã từng phù hợp và đáp ứng yêu cầu với guồng công việc có tính lặp đi lặp lại của những người công nhân trong nhà máy, làm việc theo dây chuyền, quy trình. Còn hiện nay, cùng với sự phát triển của nguồn nhân sự, của các phương pháp quản trị hướng tới mục tiêu và nhất là để đáp ứng những đòi hỏi linh hoạt hơn với thị trường, khách hàng thì công việc của một nhân viên rất khó có thể ổn định, lặp lại trong suốt 1 năm như vậy.

Do đó, cách đánh giá hiệu suất hàng năm không còn phù hợp với thực tế quản trị doanh nghiệp, phát triển đội ngũ hiện tại. Để giải quyết vấn đề này, các tổ chức đang áp dụng các chu kỳ trò chuyện – phản hồi – ghi nhận CFRs liên tục. CFRs thực sự có thể đem tới những ảnh hưởng tích cực, đóng vai trò quan trọng với sự phát triển doanh nghiệp ở nhiều khía cạnh.

Thúc đẩy văn hoá giao tiếp tích cực

Sheryl Sandberg cho rằng: “Trò chuyện có thể thay đổi suy nghĩ, suy nghĩ dẫn đến thay đổi hành vi, từ hành vi sẽ giúp thay đổi thể chế”. Giá trị của CFRs: trao đổi – phản hồi – ghi nhận là rất rõ ràng và mạnh mẽ. Khi nhà quản lý thực hiện CFRs đúng cách với nhân viên thì có nghĩa là quản lý đang trao một món quà giá trị cho nhân viên đồng thời thúc đẩy văn hoá giao tiếp tích cực trong tổ chức.

Có thể sẽ có những nhà quản lý e ngại việc trao đổi định kỳ, thường xuyên với nhân viên như cách làm CFRs sẽ khiến họ tiêu tốn quá nhiều thời gian làm việc. Thực tế e ngại này không phải không có căn cứ. Quản lý cấp trung thực hiện kết nối nhân viên với chủ doanh nghiệp thông qua các cuộc họp cấp quản lý, họp trực tiếp hay toàn công ty. Nghiên cứu từ Gallup cho biết: các nhà quản lý cấp trung dành đến 35% thời gian cho các cuộc họp. Điều đó khiến họ chỉ còn hơn một nửa thời gian để xử lý các nhiệm vụ công việc khác.

Tuy nhiên, CFRs với giá trị thúc đẩy văn hoá giao tiếp tích cực hoàn toàn có thể đồng thời thúc đẩy các thành viên trong tổ chức của bạn trở nên linh hoạt, chủ động hơn với công việc. Họ sẽ chủ động chia sẻ những khó khăn, vướng mắc để cùng cấp quản lý tìm giải pháp thúc đẩy hiệu suất. Cuộc trò chuyện, trao đổi theo tinh thần CFRs sẽ cho phép nhà quản lý và nhân viên tham gia vào các cuộc đối thoại có mục đích, hướng tới mục tiêu. Như vậy, hàng tuần bạn có thể chỉ cần dành 1 tiếng cho 1 nhân viên cấp dưới để check-in công việc 1 – 1 nhưng vẫn đảm bảo được công việc, giao tiếp trong tổ chức diễn ra tích cực.

CFRs
Khi nhà quản lý thực hiện CFRs đúng cách với nhân viên thì có nghĩa là quản lý đang trao một món quà giá trị cho nhân viên đồng thời thúc đẩy văn hoá giao tiếp tích cực trong tổ chức

Truyền đạt thông tin một cách thông suốt

Thực hiện CFRs, nhà quản lý và nhân viên sẽ cùng nhau xem xét công việc theo trình tự thời gian:

  • Kiểm tra quá khứ, những công việc đã đạt được
  • Xem xét hiện tại, chỉ ra những vướng mắc, khó khăn cần giải quyết
  • Cùng lên những phương án hành động cần thực hiện trong tương lai

Bằng cách thực hiện CFRs mà biểu hiện cụ thể là các buổi check-in công việc 1 – 1 với nhân viên, nhà quản lý có thể nắm bắt nhanh chóng công việc nhân viên đang thực hiện, các vấn đề phát sinh, thống nhất giải pháp thực hiện cũng như truyền thông thông tin giữa quản lý – nhân viên thông suốt, minh bạch.

Xây dựng cơ chế truyền đạt thông tin một cách thông suốt là một trong những nền tảng quan trọng giúp doanh nghiệp của bạn phát triển một cách bền vững, mạnh mẽ hơn. Chẳng hạn như tại Google, nhân viên được khuyến khích và tạo điều kiện để chia sẻ thông tin cởi mở với nhau. Văn phòng Google có khu vực giải trí đa dạng, khu uống cafe… để nhân viên chia sẻ những ý tưởng, trao đổi công việc với nhau. Đặc biệt, vào mỗi thứ sáu hàng tuần, công ty sẽ tổ chức họp lãnh đạo với nhân viên để các thành viên cởi mở chia sẻ ý kiến của mình.

Thậm chí vào năm 2009, Google từng tiến hành chương trình “Bureaucracy Busters”. Đây là chương trình phát hiện bất cập khi thực hiện các chỉ tiêu công việc. Các thành viên Google sẽ nói lên những bức xúc trong công việc của mình và đề xuất cách giúp công ty giải quyết các bất cập, vấn đề đó.

Củng cố các mối quan hệ, tạo môi trường làm việc đầy động lực

Giao tiếp thường là nền tảng của bất kỳ mối quan hệ lành mạnh nào, kể cả mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lý của họ. Nghiên cứu của Gallup đã phát hiện ra rằng giao tiếp nhất quán – dù diễn ra trực tiếp, qua điện thoại hay bằng phương tiện điện tử – đều có liên quan đến mức độ tương tác cao hơn. Ví dụ, những nhân viên có người quản lý tổ chức các cuộc họp thường xuyên với họ gần như có khả năng gắn kết cao gấp ba lần so với những nhân viên mà người quản lý không tổ chức các cuộc họp thường xuyên với họ.

Thực hiện CFRs, nhà quản lý và nhân viên sẽ thực hiện trao đổi – phản hồi – ghi nhận về công việc thường xuyên, định kỳ với một tinh thần kỷ luật thông qua các buổi check-in 1 1. Các cuộc họp công việc thường xuyên như vậy sẽ giúp tăng cường sự gắn kết, củng cố mối quan hệ giữa quản lý, nhân viên. Đồng thời, môi trường làm việc cũng được cải thiện tích cực, hướng tới động lực ở tất cả các cấp, các phòng ban, bộ phận và cho tới từng nhân viên.

CFRs
CFRs có thể giúp tăng cường sự gắn kết, củng cố mối quan hệ giữa quản lý, nhân viên

Tìm hiểu thêm: Tại sao Phản hồi được gọi là “Ứng dụng sát thủ”

Khuyến khích và thúc đẩy hiệu suất một cách liên tục

Để thúc đẩy hiệu suất của nhân viên một cách liên tục thì những động lực bên ngoài như tăng lương, phúc lợi, chế độ giờ làm linh hoạt… tuy có tác động tức thì nhưng không bền bỉ. Bạn có thể thấy nhân viên của mình sau khi được tăng lương sẽ có động lực công việc “có vẻ” tăng lên nhưng chỉ một vài tháng sau thì mọi chuyện lại về với quỹ đạo như cũ. Thực tế, chỉ có động lực tự thân, động lực xuất phát từ chính bên trong nhân viên mới giúp họ có thể thúc đẩy hiệu suất một cách liên tục.

CFRs hoàn toàn có thể giúp nhân viên của bạn cải thiện động lực tự thân. Lý do là vì thông qua cơ chế trao đổi – phản hồi – ghi nhận liên tục thì nhân viên hiểu rõ được ý nghĩa của công việc họ cần làm, hiểu rõ cần thực hiện giải pháp nào để tăng hiệu suất công việc và vì sao cần thực hiện. Như vậy, thông qua CFRs, nhân viên của bạn không chỉ hiểu công việc cần làm mà quan trọng hơn còn hiểu được ý nghĩa công việc đó đóng góp vào thành công, mục tiêu chung của tổ chức như thế nào, giá trị công việc họ đóng góp có giá trị như thế nào.

Một nghiên cứu gần đây do Hiệp hội Tâm lý học Hoa Kỳ công bố  cho biết: 93% nhân viên cảm thấy “có giá trị” sẽ “có động lực để cố gắng hết sức trong công việc”, 88% cho biết họ cảm thấy “gắn bó” hơn với tổ chức.

Nâng cao năng suất và hiệu quả công việc

Nghiên cứu của OfficeVibe cho thấy: 96% nhân viên muốn nhận phản hồi từ người quản lý thường xuyên hơn. Thông tin phản hồi cung cấp cho họ sự huấn luyện có giá trị để cải thiện hiệu suất và chất lượng công việc. Phản hồi đúng lúc, kịp thời còn là cách hiệu quả để tổ chức, nhà quản lý công nhận nhân viên với những đóng góp cụ thể, liên tục.

Kiểm chứng CFRs trong thực tế, năm 2012, Adobe đã từ bỏ việc quản lý hiệu suất truyền thống hàng năm và thay vào đó là quản lý hiệu suất liên tục, tiến hành check-in và phản hồi liên tục với nhân viên. Khi chuyển cách thức quản lý đổi mới như vậy, Adobe đã giúp nhân viên của mình liên tục nhận được những phản hồi hữu ích, giúp tránh chệch hướng, rủi ro không đạt được mục tiêu và qua đó nâng cao năng suất, hiệu quả công việc.

Khi bạn tiến hành trao đổi – phản hồi – ghi nhận (CFRs) với nhân viên thường xuyên, định kỳ, bạn sẽ giúp tổ chức, giúp nhân viên tránh được các rủi ro không đạt được mục tiêu trong công việc và qua đó cải thiện mạnh mẽ năng suất, hiệu quả công việc toàn tổ chức. Các rủi ro nhân viên bạn có thể sẽ tránh được, hạn chế được với CFRs có thể kể đến như:

  • Rủi ro cuối chu kỳ thường phát sinh khi nhân viên thiếu sự cam kết thực hiện và quản lý không giám sát dẫn đến mục tiêu công việc không đạt được 
  • Rủi ro chệch hướng thường phát sinh khi thiếu đi sự giám sát của quản lý
  • Rủi ro bất chợt thường phát sinh khi quản lý thiếu thông tin
  • Rủi ro không đạt kỳ vọng thường phát sinh khi quản lý thiếu sự hỗ trợ, giao mục tiêu không phù hợp với nhân viên

*

Quản trị hiệu suất liên tục CPM với công cụ CFRs là bước tiến đột phá mang tính cách mạng trong quản trị doanh nghiệp. CFRs – trao đổi – phản hồi – ghi nhận có tầm quan trọng đặc biệt trên hành trình kiến tạo, xây dựng các tập thể kỷ luật và hiệu suất. Áp dụng CFRs đúng cách hoàn toàn có thể cung cấp cho các nhà quản lý một khuôn khổ mạnh mẽ để tăng cường sự gắn kết của đội ngũ, cải thiện năng suất tổng thể cũng như thúc đẩy văn hoá làm việc tích cực, chủ động.

Leave a Comment

Nhận nội dung

Đăng ký bản tin để nhận các bài viết mới nhất của chúng tôi

Bài viết liên quan