Quản trị mục tiêu của một tổ chức không thể chỉ là những hô hào, kêu gọi hay những văn bản, giấy tờ. Để quá trình quản trị mục tiêu đạt hiệu quả cao nhất, công ty của bạn bắt buộc cần xây dựng, duy trì văn hóa làm việc phù hợp. Cùng tìm hiểu những văn hoá làm việc cần thiết để đạt hiệu quả tối đa với quản trị mục tiêu MBOs trong nội dung bài viết dưới đây.
Văn hoá trao đổi – phản hồi – ghi nhận tích cực (CFRs)
CFRs bao gồm: trao đổi, phản hồi và ghi nhận. Duy trì kỷ luật CFRs hoàn toàn có thể giúp công ty bạn ngăn chặn được các nguy cơ không đạt được mục tiêu.
- Conversations (Trao đổi): Đây là những cuộc nói chuyện, trao đổi trực tiếp 1 – 1 giữa quản lý với nhân viên, có thể được thực hiện định kỳ, cố định hàng tuần. Nội dung trao đổi tập trung vào những việc nhân viên đã làm, những vướng mắc, rủi ro hiện tại cũng như giải pháp, hành động tiếp theo.
- Feedback (Phản hồi): Nhà quản lý lắng nghe những ý kiến của nhân viên và phản hồi một cách khách quan, tập trung vào công việc và giải pháp để giúp nhân viên cải thiện hiệu suất công việc, hướng tới mục tiêu.
- Recognition (Ghi nhận): Nhà quản lý sẽ ghi nhận kịp thời những nỗ lực trong công việc của nhân viên. Trong một nghiên cứu gần đây của Gallup, các nhân viên đã được yêu cầu nhớ lại ai đã cho họ sự ghi nhận có ý nghĩa và đáng nhớ nhất. Kết quả nghiên cứu cho thấy: sự ghi nhận đáng nhớ nhất thường đến từ người quản lý trực tiếp (28%), tiếp theo là lãnh đạo cấp cao hoặc Giám đốc điều hành (24%).
CFRs cung cấp cho bạn một khung đơn giản để thực thi giao tiếp trong toàn tổ chức một cách minh bạch, hiệu quả, hướng đến mục tiêu. Nguyên lý cơ bản của CFRs là thông qua những cuộc trao đổi có ý nghĩa, phản hồi liên tục và ghi nhận kịp thời giữa quản lý và nhân viên sẽ cải thiện văn hoá giao tiếp trong tổ chức và làm tăng hiệu suất công việc tổng thể.
Khi bạn tiến hành trao đổi – phản hồi – ghi nhận (CFRs) với nhân viên thường xuyên, định kỳ, bạn sẽ giúp tổ chức, giúp nhân viên tránh được các rủi ro không đạt được mục tiêu trong công việc như:
- Rủi ro cuối chu kỳ thường phát sinh khi nhân viên thiếu sự cam kết thực hiện và quản lý không giám sát dẫn đến mục tiêu công việc không đạt được
- Rủi ro chệch hướng thường phát sinh khi thiếu đi sự giám sát của quản lý
- Rủi ro bất chợt thường phát sinh khi quản lý thiếu thông tin
- Rủi ro không đạt kỳ vọng thường phát sinh khi quản lý thiếu sự hỗ trợ, giao mục tiêu không phù hợp với nhân viên
Tìm hiểu thêm: Theo dõi Mục tiêu bằng Check-in
Một lưu ý quan trọng khi thực hiện CFRs là bạn nên thẳng thắn đưa ra những phản hồi tích cực hoặc phản hồi tiêu cực về công việc nhân viên đã thực hiện. Bạn nên tránh việc phản hồi theo lối bánh mì kẹp (tích cực – tiêu cực – tích cực) sẽ khiến nhân viên bối rối, không hiểu bạn thực sự muốn phản hồi điều gì.
Bạn cũng nên tránh biến buổi trao đổi tiến độ công việc trở thành buổi khen, chê hay thậm chí là công kích cá nhân. Điểm cốt lõi bạn cần ghi nhớ khi theo trao đổi với nhân viên là tập trung vào công việc và các giải pháp.
Văn hóa tôn trọng cá nhân
Nghiên cứu của Harvard Business Review cho thấy: Những nhân viên cảm thấy cấp trên đối xử tôn trọng với họ sẽ tăng mức độ hài lòng với công việc lên tới 63%, mức độ tương tác, trao đổi giữa quản lý với nhân viên tăng 55%, mức độ tập trung của nhân viên với công việc tăng 58%. Đặc biệt, khi nhân viên nhận được sự tôn trọng, được đánh giá cao, họ sẽ cảm thấy hài lòng hơn trong công việc và tăng khả năng gắn bó với tổ chức lên hơn 110%.
Nhân viên cần được trao quyền thiết lập mục tiêu và thực hiện công việc. Khi nhân viên được tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu cho chính họ, họ sẽ có xu hướng chủ động, nỗ lực và tập trung hơn để hoàn thành mục tiêu. Họ sẽ là những người tự do trong công việc, tự do thử thách chính khả năng, giới hạn của bản thân và vượt qua để chinh phục những mục tiêu thử thách, ý nghĩa hơn.
Khi tổ chức có niềm tin vào nhân viên, có văn hóa tôn trọng cá nhân, các cấp quản lý sẽ không xem nhân viên chỉ như những người răm rắp làm theo mệnh lệnh, sự chỉ đạo từ cấp trên hay chỉ như những người công nhân vặn ốc vít theo đúng quy trình. Khi tổ chức có văn hóa tôn trọng cá nhân cũng là lúc tổ chức đang xây nền móng để phát triển, kiến tạo nên một đội ngũ nhân sự tự do, làm chủ chính mình, làm chủ mục tiêu và nỗ lực đóng góp và thành công, mục tiêu chung của tổ chức.
Một trong những từ khóa bạn rất nên tránh khi áp dụng quản trị theo mục tiêu đó là GIAO MỤC TIÊU. Giao mục tiêu theo kiểu thác đổ từ trên xuống dưới là một cách làm áp đặt, cứng nhắc, thiếu tôn trọng nhân viên và thậm chí chính là kìm kẹp làm nhân viên khó phát triển trong công việc.
Áp dụng quản trị theo mục tiêu MBOs đòi hỏi tổ chức và tất cả các cấp quản lý phải thực sự thấm nhuần văn hoá tôn trọng cá nhân. Nhà quản lý và nhân viên sẽ CÙNG thiết lập – ghi nhận – giám sát các mục tiêu trong một khoảng thời gian xác định cụ thể. Bạn hãy cùng nhân viên hành động, nỗ lực đạt được mục tiêu, bạn hãy tôn trọng và xem nhân viên như những cộng sự đồng hành tin cậy thay vì chỉ là những người được giao việc.
Văn hóa chủ động, cam kết
Văn hóa chủ động, cam kết được hình thành khi nhà quản lý thực sự trao quyền cho nhân viên. Trao quyền ở đây nằm ngay ở việc thúc đẩy, khuyến khích nhân viên cùng tham gia thiết lập mục tiêu cho chính họ. Nhân viên sẽ chủ động, cam kết thực hiện mục tiêu như một người tự do, làm chủ công việc của mình, thử thách chính những giới hạn của bản thân và vượt qua nó để đạt được mục tiêu đã đề ra, đóng góp vào mục tiêu, thành công chung của tổ chức.
Văn hoá chủ động, cam kết còn cần được xây dựng trên nền tảng niềm tin vào con người. Nhà quản lý cần có niềm tin mạnh mẽ rằng nhân viên của mình luôn nỗ lực để xuất sắc hơn trong công việc qua từng ngày và họ thực sự muốn đóng góp vào thành công của tổ chức thông qua những nỗ lực của cá nhân, bằng sự chủ động, cam kết của mình trong công việc.
Theo Peter Drucker: . Và, bạn nên làm rõ ngay kỳ vọng về sự chủ động, cam kết trong công việc với mọi nhân viên ngay từ khi họ tham gia vào tổ chức. Nhân viên không chỉ cần phù hợp về kinh nghiệm làm việc, năng lực chuyên môn mà còn cần phù hợp với văn hoá của tổ chức, có sự chủ động, cam kết hướng tới mục tiêu chung.
“Một tổ chức cần sự cam kết của mọi cá nhân với mục tiêu chung và các giá trị cốt lõi. Nếu không có điều đó doanh nghiệp chỉ là một đám đông”
Peter Drucker
Khi một nhân viên tham gia tổ chức của bạn, họ cần hiểu một cách rất rõ ràng rằng: họ cần chủ động, cam kết hướng tới và nỗ lực đạt được mục tiêu cá nhân, đóng góp vào mục tiêu chung của phòng ban, bộ phận và toàn công ty. Nhân viên không chỉ làm việc theo vị trí, theo mô tả công việc (JD), theo yêu cầu từ quản lý hay chỉ đơn giản là tuân thủ những quy trình mà điều thực sự quan trọng là họ cần chủ động, cam kết với các mục tiêu.
Chỉ có mục tiêu chung, mục tiêu cốt lõi mà doanh nghiệp hướng tới mới quyết định, ảnh hưởng, tinh chỉnh hành động của cả tổ chức và cho đến từng nhân viên chứ không phải JD, các yêu cầu hay quy trình.
Cũng giống như trong một trận bóng đá, khi đội nhà cần tăng cường phòng thủ thì kể cả tiền đạo cắm cũng có thể lui về tranh cướp bóng, hỗ trợ phòng thủ. Còn khi cả đội trong những phút cuối cùng cần dồn lên mong tìm kiếm được một bàn thắng để đảo ngược tình thế thì kể cả thủ môn cũng có thể sẽ xông lên để ghi bàn. Bạn hãy để nhân viên chủ động, cam kết với các mục tiêu, tạo điều kiện, khuyến khích họ chủ động, cam kết và tổ chức của bạn sẽ trở thành một tổ chức hướng tới mục tiêu đầy hiệu quả, hiệu suất một cách đáng kinh ngạc.
Văn hóa minh bạch
Tim Cook là một nhà điều hành kinh doanh, nhà lãnh đạo, kỹ sư và là CEO của Apple. Ông tuân theo phong cách lãnh đạo dân chủ cho phép mọi thành viên trong team đóng góp vào sự thành công của tổ chức. Bí quyết thành công của ông nằm ở sự giao tiếp cởi mở, minh bạch và chia sẻ những điều đã khiến thị phần Apple tăng vọt. Tim Cook chia sẻ: “Công việc có ý nghĩa mới khi bạn cảm thấy mình đang đi đúng hướng”.
Công khai các mục tiêu và tiến độ để tất cả thành viên hiểu tổ chức nói chung, đồng nghiệp nói riêng đang thực hiện công việc như thế nào là điều quan trọng cần thực hiện để xây dựng văn hóa minh bạch trong tổ chức. Văn hóa minh bạch không hề mơ hồ mà thể hiện rất rõ qua sự “trong suốt”, rõ ràng của tổ chức.
- Rõ ràng về mục tiêu cần hướng tới
- Rõ ràng về các kết quả cần đạt được
- Rõ ràng về nguồn lực thực hiện, liên kết, phối hợp
- Rõ ràng về tiến độ, hiệu suất kỳ vọng…
Khi các thành viên của tổ chức càng rõ ràng trong mọi hành động, thậm chí suy nghĩ với nhau thì văn hóa minh bạch của tổ chức càng vững vàng, đi vào thực chất. Doanh nghiệp của bạn sẽ thật khó có thể quản trị mục tiêu hiệu quả nếu thiếu đi văn hoá minh bạch.
“Nhà quản lý ở mọi cấp độ đều cần những mục tiêu trình bày rõ ràng… Các mục tiêu này bắt nguồn từ mục tiêu chung của doanh nghiệp. Tôi đã nhận thấy cần cung cấp cho ngay cả một công nhân, một quản đốc không chỉ mục tiêu của anh ta mà còn cả những mục tiêu của phòng ban và toàn công ty nữa. Làm như vậy sẽ tốt cho sản xuất và năng suất trong công việc. Điều này là đương nhiên nếu thực sự coi công nhân, quản đốc là “một phần của quản trị”
(Trích sách “Tinh hoa quản trị của Drucker”)
Văn hóa tin tưởng con người
Tin rằng mỗi nhân viên đều muốn trở nên xuất sắc hơn và đóng góp giá trị vào mục tiêu chung của doanh nghiệp chính là nền tảng của văn hóa tin tưởng con người của một tổ chức.
Quản trị theo mục tiêu cần được xây dựng trên cơ sở văn hoá tin tưởng con người. Nếu bạn thiếu đi niềm tin vào nhân viên của mình, bạn sẽ chỉ biến họ trở thành những người làm theo mệnh lệnh hoặc thành những người tuân thủ tuyệt đối vào một quy trình cứng nhắc chứ không thể trở thành những nhân viên tự do, chủ động hướng tới mục tiêu của tổ chức.
Khi bạn thiếu đi sự tin tưởng con người, tổ chức thiếu đi văn hoá tin tưởng con người thì chính những cấp quản lý cũng đang tự biến mình thành những nhà quản lý vi mô, phải lo toan, quán xuyến hết mọi “mặt trận” và thậm chí là làm thay cả việc của nhân viên.
Thiếu sự tin tưởng con người chính là một trong những căn nguyên khiến tổ chức của bạn khó bứt phá, khó đạt được những thành công vượt trội và đạt được trạng thái hạnh phúc vì chính những thành viên trong tổ chức cũng thiếu sự tin tưởng nhau, tin tưởng công việc của nhau.
Tổ chức của bạn cần có văn hoá tin tưởng con người để áp dụng quản trị mục tiêu hiệu quả.
“Cái mà doanh nghiệp cần là một nguyên tắc quản trị tạo điều kiện tối đa cho sở trường và trách nhiệm cá nhân, cùng lúc đó tạo ra những định hướng chung về hoài bão và nỗ lực, thiết lập làm việc theo nhóm, làm cho các mục tiêu của cá nhân hoà hợp với mục tiêu chung.
Nguyên tắc duy nhất có thể thực hiện điều này là: quản trị theo mục tiêu và tự kiểm soát. Nguyên tắc này khiến cho mục tiêu của mỗi nhà quản lý phải là cái chung. Nó thay sự kiểm soát từ bên ngoài bằng sự kiểm soát chặt chẽ và hiệu quả hơn từ bên trong. Nó tạo động lực cho nhà quản lý hành động không phải vì bị ai đó bắt buộc hay thuyết phục mà vì nhu cầu khách quan của nhiệm vụ đòi hỏi hành động đó. Nói cách khác, anh ta hành động vì tự mình quyết định cần phải làm như vậy chứ không phải vì ai khác – hành động như một người tự do”
(Trích sách “Tinh hoa quản trị của Drucker, trang 165).
*
Quản trị theo mục tiêu MBO là một phương pháp quản trị đã có lịch sử nghiên cứu, phát triển và kiểm chứng trong thực tế doanh nghiệp suốt gần 70 năm qua. Từ thời điểm năm 1954, cuốn sách “Thực hành quản trị” của Peter Drucker với thuật ngữ quản trị theo mục tiêu đã mở ra cả một kỷ nguyên mới của quản trị học – kỷ nguyên của niềm tin vào con người. Sự thành công của MBO đã được kiểm chứng tại rất nhiều doanh nghiệp hàng đầu như: Hewlett-Packard (HP), Xerox, DuPont, Intel, General Electric, Toyota…
Tuy nhiên, MBO không phải là một chiếc chìa khoá vạn năng có thể mở ra mọi cánh cửa dẫn đến thành công, hiệu quả, hiệu suất tổng thể cho doanh nghiệp mà áp dụng MBO cũng cần được xây dựng trên nền tảng văn hoá làm việc cần thiết: CFRs, tôn trọng cá nhân, chủ động – cam kết, minh bạch, tin tưởng con người.
Hy vọng những chia sẻ của JOHN Academy về văn hoá làm việc cần thiết đối với quản trị mục tiêu hữu ích và là những gợi mở tốt dành cho bạn. Nếu bạn quan tâm và đang mong muốn áp dụng phương pháp Quản trị Mục tiêu vào trong doanh nghiệp, bạn có thể tham khảo khoá học “Nguyên lý & Thực hành Quản trị Mục tiêu” của chúng tôi
- Phát huy sức mạnh đội ngũ thêm 200% sau 3 tháng sử dụng
- Xây dựng được đội ngũ nhân viên gắn kết, chủ động 100%, kết nối toàn bộ hoạt động của tổ chức hướng đến mục tiêu chung một cách liên tục.
- Hiểu và biết cách vận hành quản trị mục tiêu nguyên bản từ Peter Drucker.
- Ứng dụng và tích hợp được ngay vào với hệ thống quản trị KPI hiện tại.
- CEO, Quản lý các cấp thực hiện được đúng vai trò, đem lại hiệu quả cao hơn với thời gian làm việc ít hơn.
