RECAP MINDTALK 05: TỐI ƯU HOÁ HIỆU SUẤT CỦA TỔ CHỨC TỪ NỘI LỰC!

Nội dung chính

Phần 1: Chia sẻ từ Coach Mai Xuân Đạt

Phần lớn chúng ta đang là các doanh nghiệp “đám đông” nhưng có lãi bởi kinh doanh ở Việt Nam khá dễ. Điều này khiến các chủ doanh nghiệp dễ “tưởng” mình đang vận hành doanh nghiệp một cách hiệu quả. Chỉ đến khi những điều kiện kinh doanh không còn thuận lợi như dịch bệnh, suy thoái kinh tế toàn cầu. Những khó khăn này đòi hỏi năng lực chuyên môn, sự thiện chiến cao hơn so với mức bình thường. Và chính lúc này cũng là phần đông doanh nghiệp thể hiện ra sự “hụt hơi” trong cuộc chiến để tồn tại. 

Chưa kể, gần đây khi thời điểm tết ngày càng cận kề. Một trong những topic được bàn tán nhiều nhất, cũng “nảy” ra các cuộc tranh cãi nảy lửa giữa các sếp là: tết này có thưởng không, bao giờ có thưởng tết, rồi nên thưởng như thế nào để nhân viên không nhận thưởng rồi nghỉ việc,… 

Một số thì cho rằng đôi bên cần thông cảm cho nhau bởi năm nay là một năm quá khó khăn với tất cả mọi người, thưởng tết có chút nào là hay được chút đó rồi. Tuy nhiên có nhiều sếp lại cho rằng chỉ cần trả đủ số lương theo đủ số giờ mà nhân viên làm là được, thưởng hay tri ân nhân viên là điều không cần thiết. Bởi cuối cùng nhân viên đi làm cam kết với công việc hay không phụ thuộc hoàn toàn vào tiền, nhân viên đi làm vì tiền chứ chẳng vì gì khác. 

Tuy nhiên, có câu nói này sẽ khiến nhiều sếp “giật mình”, Peter Drucker – Cha đẻ Quản học hiện đại đã từng nói rằng: “Bất kỳ doanh nghiệp cũng cần yêu cầu sự cam kết của mọi thành viên với những mục tiêu chung và các giá trị cốt lõi. Không có sự cam kết này, không có một tổ chức chỉ có một đám đông.” 

 

Điều này có nghĩa rằng nhân sự cam kết hay không, không phụ thuộc 100% vào tiền lương mà còn nhiều thứ khác. Trước khi đi sâu hơn, chúng ta cần hiểu đúng khái niệm và sự phát triển của tổ chức qua từng giai đoạn như thế nào. 

“Tổ chức” là một khái niệm được phát triển hàng trăm năm trước. Chúng ta có 5 loại tổ chức được phát triển trong tiến trình của loài người: 

  1. Tổ chức kiểu Bốc đồng: Đây là các tổ chức có mục tiêu được quyết định và tuyên bố ra bởi người đứng đầu. Những thành viên tham gia tổ chức này thường có những phẩm chất giống nhau. Trong kiểu tổ chức này sự phân cấp được thể hiện rõ ràng qua các vai vế và người có thẩm quyền cao nhất luôn là người đứng đầu. 
  2. Tổ chức kiểu Truyền thống: Là kiểu tổ chức kiểu quân đội, tất cả mọi thứ được vận hành có tuần tự theo quy trình. Ở tổ chức này quy trình là một thứ không thể thiếu và không nên phạm sai lầm hoặc bỏ một bước nào đó trong quy trình. 
  3. Tổ chức kiểu Thành tựu: Đây là kiểu tổ chức phổ biến nhất ở phố Wall nơi mà trong mỗi doanh nghiệp, các cá nhân đều có mục tiêu, sự phân quyền được chia rõ ràng. Miễn là trong quyền hạn thì cá nhân có thể sáng tạo thoải mái để đạt được mục tiêu công việc. 
  4. Tổ chức kiểu Phức hợp: Là kiểu tổ chức cao cấp hơn. Bởi ở tổ chức này đòi hỏi các thành viên gia nhập tổ chức có cùng chung lý tưởng, triết lý sống với tập thể đó. Nếu không cùng chung những điều này thì cá nhân đó dù có xuất sắc đến mấy cũng sẽ không có cơ hội gia nhập tổ chức. 
  5. Tổ chức kiểu Cấp tiến: Đây là cấp bậc cao nhất của một tổ chức. Ở đây các cá nhân sẽ đồng kiến tạo, tất nhiên ở đây sẽ không có phân cấp cao thấp, tất cả ngang hàng và cùng nhau tiến tới chinh phục đỉnh cao. 

Nếu phân chia các kiểu tổ chức này theo giai đoạn phát triển của con người thì tổ chức bốc đồng là kiểu thế hệ xưa cũ (Boomer), tổ chức truyền thống và thành tựu là tổ chức của thế hệ Gen X. Tổ chức kiểu Phức hợp là kiểu thịnh hành với các cá nhân là gen Y. Và cuối cùng tổ chức cấp tiến chính là thế hệ của gen Z. 

Từ năm 1970 trở đi là thời đại của tổ chức hiệu suất cao. Khi bắt đầu mở một công ty chúng ta luôn chọn những cá nhân mà bản thân cảm thấy phù hợp, vì vậy thời gian đầu dù khó khăn nhưng đi làm vẫn vui. Số lượng nhân sự giai đoạn đầu chưa nhiều nên mọi thông tin được trong suốt, ai cũng nắm được thông tin và nhiệm vụ. Tuy nhiên khi công ty nhiều người hơn, nhiều vấn đề bắt đầu xảy ra khiến các CEO cảm thấy:

– CEO đau đầu với các vấn đề liên tục đến tay để giải quyết còn nhân viên thì luôn trong tình trạng tranh cãi nhau. 

– CEO đau đầu đến mức stress với công ty, không còn yêu thích việc đến công ty đến mức muốn bán luôn công ty. 

Tại sao chúng ta thành lập doanh nghiệp, 10x doanh số đâu không thấy nhưng chỉ thấy hỗn loạn, nhân sự càng đông thì hiệu suất càng giảm? Liệu có phải là công ty đông lên nhân viên tệ đi, không thể tăng hiệu suất của nhân sự, chúng ta cần tuyển người mới?

Nếu các doanh nghiệp của các sếp cũng đang có câu chuyện giống như trên thì có thực sự là các sếp đang sở hữu một doanh nghiệp hay một chỉ là một đám đông? Một đám đông không nhìn thấy mục tiêu chung, không biết đồng nghiệp đang làm gì, không biết CEO hay lãnh đạo đang nghĩ gì và muốn gì.

Nếu coi doanh nghiệp như một đội bóng, thì điều gì xảy ra khi một đội bóng toàn ngôi sao đá cùng với một đội mà các cầu thủ đã đồng hành với nhau lâu rồi? Câu trả lời thực tế là các đội bóng toàn ngôi sao luôn thua thảm hại trước đội bóng toàn cầu thủ bình thường nhưng thường xuyên đá nhuần nhuyễn với nhau. 

Ví dụ này sẽ khiến nhiều sếp suy nghĩ rằng: Về cơ bản con người là tốt chỉ là do chúng ta chưa biết cách sắp xếp mọi thứ cho phù hợp thôi. Tuy nhiên, điều đúng phải là “ Về cơ bản CON NGƯỜI PHÙ HỢP là tốt”. Edgar Schein cựu giáo sư tại Đại học Quản lý MIT Sloan (Mỹ) chuyên nghiên cứu về văn hoá doanh nghiệp từng chia sẻ rằng: “Văn hoá tổ chức là một hệ thống các giá trị, tín ngưỡng, tập tục và hành vi chung tạo ra cách mọi người trong tổ chức làm việc với nhau và với thế giới bên ngoài”

Vậy làm thế nào để doanh nghiệp vừa có người phù hợp mà hiệu suất vẫn cao? Câu trả lời là NHÂN SỰ PHÙ HỢP.  Nhân sự phù hợp không phải là chuyện phán xét đúng hay sai, người phù hợp tựa như hạt giống hạt lép. Vậy nên nhân sự có thể chưa phù hợp với doanh nghiệp của mình nhưng vẫn có thể phù hợp với doanh nghiệp khác, thậm chí là phát triển tốt. 

Trong số các doanh nghiệp mà JOHN Academy có cơ hội được tiếp cận và làm việc. Trung bình tỷ lệ người không phù hợp với công ty lên đến 30%. Nếu nói ở góc độ một đội bóng có 8 người chơi với nhau, còn 3 người còn lại không thích nhau, dẫn đến là bóng chưa kịp đá thì nội bộ đang “đá” nhau. 

Hầu hết khi nhắc về Văn hoá doanh nghiệp, các sếp đều cho rằng: Văn hoá doanh nghiệp để kiếm tiền đã rồi làm sau. Thậm chí Văn hoá doanh nghiệp còn bị hiểu sai đến nỗi các sếp cho rằng không nên có nhiều founder vì dễ xảy ra xung đột hay mâu thuẫn trong việc ra quyết định. Một khách hàng của JOHN Academy là Nệm Thuần Việt thì hoàn toàn ngược lại, 2 founder họ rất hợp với nhau và khi tìm được ra Niềm tin cốt lõi của từng người thì lại càng trở nên khăng khít. Nệm Thuần Việt đã chứng minh rằng khi Văn hoá doanh nghiệp được xây dựng bài bản đã tạo hiệu suất cực kỳ cao cho tổ chức. 

Nệm Thuần Việt – Khách hàng của JOHN Academy ứng dụng thành công Văn hoá doanh nghiệp, OKRs

Nhiều sếp cũng lầm tưởng rằng Văn hoá doanh nghiệp là “những giá trị hướng tới”. Điều này cũng có thể chấp nhận được, nhưng lâu dần dà nhân sự trong tổ chức sẽ có nhiều “mặt” để ứng xử bởi họ vốn không có phẩm chất đó. Chưa nói việc tuyển dụng bừa bãi sẽ khiến doanh nghiệp tốn rất nhiều chi phí. Nếu lương một nhân sự là 10 triệu thì chi phí mất đi khi họ nghỉ khoảng 60 triệu, Leader lương 30 triệu thì chi phí này có thể lên tới 400-450 triệu 

Tóm lại để có HIỆU SUẤT XUẤT SẮC thì tổ chức đó cần phải có những con người đồng hướng, nhưng đáng buồn thay các khảo sát lại cho thấy điều ngược lại:

  • 95% nhân viên không thực sự biết mục tiêu của công ty – Khảo sát của Harvard Business Review
  • 50% công việc bỏ công sức ra làm hàng ngày là lãng phí – Một khảo sát của CEB.
  • PWC cũng cho rằng: 84% doanh nghiệp chưa sử dụng hết năng lực của chính mình.

Nếu coi doanh nghiệp là một con thuyền, nhân sự ngồi trên thuyền là những tay chèo thì để đến bờ nhanh nhất mà không bị lòng vòng hay đi trái hướng mong muốn. Cách đơn giản nhất là “chỉ ra đâu là hướng (mục tiêu) mà mọi người cần hướng tới”, hiệu quả ngay lập tức sẽ trở nên vượt trội.

Nhưng cũng đáng buồn rằng, Peter Drucker từng nói rằng: “Quản trị mục tiêu sẽ hiệu quả nếu chúng ta biết mục tiêu là gì, nhưng 90% thời gian là chúng ta không biết”

Doanh nghiệp của chúng ta đang là đám đông bởi vì thiếu đi cả mục tiêu chung lẫn mục tiêu cá nhân. Vậy nên thay vì mong chờ thị trường thay đổi hay có nhân tài hay điều gì từ bên ngoài tác động vào. Tại sao chúng ta không tận dụng chính nội lực của mình, cải thiện bằng Quản trị Mục tiêu và 10X tổ chức bằng sức của mình? 

Tham gia chương trình đồng hành Mentor MBOs ngay để nâng cao nội lực tự thân của tổ chức tại: https://john.vn/quan-tri-muc-tieu-mbo/

Phần 2: Chia sẻ của Mr Nguyễn Ngọc Hưng – PGĐ Kỹ thuật SEONGON

SEONGON thành lập năm 2012, công ty có 2 founder, nhưng 2 founder không hoà hợp dẫn đến một công ty có đến 2 team riêng biệt cho đến 2017 thì chỉ còn 1 chủ duy nhất là anh Mai Xuân Đạt. 

1. Vấn đề mà SEONGON gặp phải trong những năm đầu phát triển: 

– Nhân sự tăng trưởng quá nhanh, không thể kiểm soát được chất lượng và hiệu quả công việc 

=> Giải pháp lúc đó: Ra nhiều các luật lệ như chấm công, kiểm tra todaylist, 5S, đổi công cụ quản trị nhân sự liên tục,…

Hậu quả là: Có nhiều nhân sự tốt cảm thấy ngột ngạt vì chính sách công ty nên nghỉ. Còn nhân sự hiệu quả thấp thì ở lại công ty cho đến khi có offer ngon hơn từ công ty khác.

– Mỗi phòng ban một mục tiêu, phòng nào lo phòng nấy, còn tất cả đều đều mù mờ về mục tiêu công ty 

=> Áp dụng OKRs (theo Google) nhưng đi kèm theo phương pháp quản trị “anh Quyết” nghĩa là chỉ sếp mới được ra quyết định. 

Hậu quả: Việc ai người nấy lo, phòng kinh doanh lo doanh số, phòng Marketing lo về chuyện thu lead, tóm lại không quan tâm đến công việc của mình có ảnh hưởng đến ai. 

– Xung đột văn hoá, chia phe phái nhân sự cũ – nhân sự mới

=> Quản trị văn hoá của giám đốc nhưng giám đốc lại lập team chơi riêng lẻ. 

Hậu quả: Từ xung đột công việc trở thành kẻ thù của nhau.

2. Những hành động thực hiện để giải quyết triệt để những vấn đề trên: 

– Xác định rõ “Về cơ bản con người phù hợp là tốt” từ đó bước đầu định hình lại Văn hóa doanh nghiệp. Thay các cơ chế phạt nhân sự bằng cách đồng hành cùng nhân sự để cùng làm đúng.

– Mỗi phòng ban, nhóm đều có mục tiêu áp dụng OKRs có hệ thống bài bản theo 4 nguyên lý lõi.

– Tổ chức lại phòng ban, các đội nhóm có mục tiêu chung và hiểu rõ mục tiêu của nhau. Bỏ các đặc quyền, hình phạt vô lý. Đối xử với nhau công bằng hơn. 

3. Kết quả: 

– Mục tiêu thông suốt: Tất cả đều biết mục tiêu chung, nhóm của cá nhân. Biết mình và sếp đang làm gì, mình cần làm gì 

– Tự đào thải người không phù hợp: Nhân sự không phù hợp nghỉ dần, các quy định vô lý được huỷ bỏ dần dẫn đến môi trường làm việc “trong lành” hơn. 

– Vì kết quả chung: Tất cả đều có trách nhiệm, sát sao với mục tiêu của mình hơn là đổ lỗi cho người khác. Thậm chí giai đoạn Covid nhân sự tranh thủ làm nhiều hơn vì không mất thời gian đi lại. 

4. Những hành động chính đánh dấu bước ngoặt thay đổi:

– BGĐ mới đoàn kết, đồng lòng cùng làm việc sát sao như một tập thể, không xoay quanh mọi quyết định của chủ tịch

– Các giá trị văn hoá được làm rõ, trong đó sự cam kết và tinh thần trách nhiệm là điều bắt buộc. 

– Tiếp tục lọc người không phù hợp thông qua việc phỏng vấn tuyển dụng văn hoá. Nhân sự không phù hợp tự xuống xe do thấy bản thân không phù hợp với tổ chức. 

– Công bằng minh bạch là tiêu chí tiên quyết từng chuyện lớn đến chuyện nhỏ như chuyện lương đến thưởng hiệu quả. 

5. Bài học rút ra: 

  • CAM KẾT ở mức độ cao nhất: Tất cả bộ máy từ trên xuống dưới sẽ luôn cam kết với mọi mục tiêu bản thân đưa ra. Nếu CEO cảm thấy không phù hợp sẽ tự rút ra khỏi bộ máy để tránh ảnh hưởng đến mọi người.
  • CON NGƯỜI CÙNG MÀU: Con người “cùng màu” là tài sản quý giá nhất, đưa ra yêu cầu chặt chẽ ở khâu tuyển chọn đầu vào để đảm bảo cả tổ chức đều cùng màu.
  • QUẢN TRỊ MỤC TIÊU: Quản trị khoa học bắt đầu từ Quản trị mục tiêu, mọi thứ được mục tiêu hoá và rõ ràng minh bạch.
  • CÔNG BẰNG VÀ MINH BẠCH: Các quản lý đến Ban giám đốc luôn là gương cho những điều mình nói

Phần 3: Chia sẻ của Ms Dung Cao – CEO Sakuko Việt Nam

Giai đoạn đầu: 

Sakuko chứng kiến hoạt động kinh doanh đi lên trở thành số 1 trong thị trường bán lẻ hàng Nhật nội địa. Vì quy mô công ty chưa lớn nên mọi vấn đề đều nằm trong lòng bàn tay CEO. Đến khi doanh nghiệp buộc phải mở rộng, nhân sự cũng tăng lên nhưng xuất hiện quá nhiều vấn đề, rạn nứt trong tổ chức.

Trong quãng đường làm quản trị thì đây là quãng đường đen tối nhất, tệ nhất bởi: 

– CEO không có niềm tin ở đội ngũ, thay vào đó là sự nghi ngờ.

– Đội ngũ rời rạc, thiếu sức sống.

– Bản thân CEO không còn muốn đến công ty – nơi mà chính mình đã gây dựng nên.

– Cảm thấy vô định khi không biết tương lai doanh nghiệp sẽ đi được đến đâu. 

Giai đoạn 2: 2019 – 2020: 

Vì CEO đã có đủ nỗi đau rồi nên lúc nào cũng trong tâm thế đi tìm phương thức quản trị doanh nghiệp, bất kỳ một phương thức mà CEO cảm thấy có thể “quản” được doanh nghiệp của mình đều lựa chọn và thử ngay. Tuy nhiên, thực tế không hề được như vậy, bởi:

– Làm đủ thứ để “quản” để kiểm soát mà không biết rằng càng chống lại một thứ gì thì thứ đó lại càng mạnh mẽ. 

– Thích đủ thứ, nhìn đâu cũng thấy vấn đề nên muốn thay đổi tất cả, nếu thay đổi được ngay nhìn thấy kết quả luôn thì càng tốt. 

Chính vì vậy nên bản thân CEO luôn mong muốn có một người nào đó, một nhân tài hay chuyên gia sẽ cứu giúp doanh nghiệp của mình. Vậy nên, các chuyên gia nhanh chóng được mời, các hoạt động tư vấn được diễn ra liên tục. Nhưng, vẫn có cái gì đó mà CEO cảm thấy sai:

– Sai vì cảm thấy doanh nghiệp không phải là mình

– Vì trót lựa chọn phương án từ bên ngoài nên luôn cố gắng làm hài lòng tất cả.

– Cảm giác doanh nghiệp hoạt động rất chuyên nghiệp nhưng luôn thấy thiếu đi cái hồn, đầu voi đuôi chuột. 

Giai đoạn 3: 2021

Sau khi tham gia chương trình coaching về Văn hoá doanh nghiệp của thầy Mai Xuân Đạt và JOHN Academy. CEO cảm thấy mình có một tổ chức thực sự bởi tổ chức sở hữu những sức mạnh: VĂN HOÁ, THỰC THI VÀ MỤC TIÊU.

Sức mạnh của Văn hoá

Xây dựng doanh nghiệp giống như xây nhà, Văn hoá doanh nghiệp là cái gốc. Và khi nắm được cái gốc ở trong tay tôi không còn một mình xây dựng doanh nghiệp nữa, mà lúc này là “Chúng tôi cùng nhau xây dựng Sakuko”

Từ một tổ chức mà bản thân CEO cho rằng là một đám đông ô hợp đến một tổ chức mạnh mẽ, CEO và đội ngũ đã triển khai từng bước một, cẩn trọng chi tiết. Dần dà đã khiến cho tổ chức từ hoạt động độc lập đến sẵn sàng ghi nhận nhau, ghi nhận sếp. Ở những không gian làm việc mà nhân sự dành nhiều thời gian, văn hoá được hiển hiện một cách rõ ràng, luôn nhắc nhớ sự tự hào bên trong mỗi nhân sự Sakuko. 

Sự tự hào được gọi tên là “GEN của người Sakuko”. Khi có Văn hoá một cách rõ ràng, CEO luôn cảm thấy:

– Đội ngũ không ngừng phát triển, tiến lên về phía trước 

– Văn hoá tạo ra được nền móng cho tổ chức phát triển một cách bền vững.

– Bản thân CEO cảm thấy hạnh phúc khi đến doanh nghiệp. 

Để làm được thành công điều này, đây là những điều mà CEO Sakuko đã làm:

– Sếp phải là người khơi mào, thổi lửa cho Văn hoá doanh nghiệp.

– Sử dụng chiến thuật “vết dầu loang” để lan tỏa giá trị Văn hóa doanh nghiệp đến từng tế bào của tổ chức. 

– Hành trình xây dựng, củng cố văn hoá tổ chức là hành trình liên tục và không bao giờ ngừng lại.

Sức mạnh của Mục tiêu

Nền tảng về Văn hoá đã khiến tổ chức trở nên mạnh mẽ thì lúc này những mục tiêu chung được xây dựng một cách cẩn thận chi tiết đã khiến Sakuko lớn mạnh hơn bao giờ hết. 

– Kể cả là các cá nhân đều có mục tiêu rõ ràng, liên kết với nhau 

– Trao quyền cho nhân sự tự lên ý kiến, đóng góp ý tưởng vào mục tiêu chung của tổ chức.

Bản thân MỤC TIÊU đã có sức mạnh, chỉ cần nhân sự thực sự sở hữu nó. Bằng cách này nội lực của đội ngũ sẽ được khai thác một cách triệt để và tối đa hiệu suất. 

Sức mạnh của thực thi

Sự kiên trì, bền bỉ của đội ngũ lãnh đạo, leader là cú chốt quan trọng nhất để có kết quả thực sự, cụ thể: 

– Quan tâm tới đội ngũ liên tục bằng việc checkin đồng hành hàng tuần.

– Đồng hành cùng nhân sự làm và thực thi liên tục 

– Liên tục góp ý ghi nhận kịp thời đúng lúc để thúc đẩy động lực nhân sự. 

Một trong những keyword cực kỳ quan trọng để thành công khi biến tổ chức từ đám đông trở thành tổ chức hiệu suất cao chính là: ĐÚNG – ĐỦ – ĐỀU. 

Tổng hợp từ Mindtalk 05 – Tối ưu hoá hiệu suất tổ chức từ nội lực
Leave a Comment

Nhận nội dung

Đăng ký bản tin để nhận các bài viết mới nhất của chúng tôi

Bài viết liên quan