Recap Webinar: Gỡ khó khi triển khai “KPI”, Quản trị Mục tiêu đúng để tối ưu hiệu suất

Nội dung chính

1. Chúng ta đang hiểu sai về KPI như thế nào?

Trong cuốn sách “KPI – Key Performance Indicator: Thước đo mục tiêu trọng yếu” của tác giả David Parmenter, có chia sẻ một câu chuyện về KPIs:
“Một hãng hàng không giá rẻ tại Mỹ họ có chiến lược cạnh tranh bằng việc bay đúng giờ và một trong những KPI vô cùng quan trọng là các chuyến bay trễ. Cụ thể, họ đo lường chuyến bay trễ một cách rất chi tiết đến mức trong phòng tổng giám đốc có một bảng hiển thị chuyến bay trên toàn thế giới.”
Chỉ cần có một chuyến bay nào đó bị trễ giờ bay thì kể cả nửa đêm, hay có cách nửa vòng trái đất, tổng giám đốc sẽ alo cho sân bay đó và tìm cách giải quyết ngay lập tức để tránh việc trễ chuyến lặp lại. Từ câu chuyện này và trong cuốn sách này có thể tổng kết dành cho ai chưa từng đọc:
  • KPI là một thứ cực kỳ quan trọng đến mức không thể để cho một mình ai biết.
  • KPI không được phép gắn với câu chuyện tiền nong.
Và vấn đề quan trọng nhất KPI ở môi trường doanh nghiệp Việt Nam bị mọi người sử dụng sai bản chất. Thử nhớ lại chút, chúng ta vẫn hay thường nói chuyện với nhân viên mỗi đầu tháng: “KPIs tháng này của em như thế nào nhỉ?”
KPIs viết tắt là Key Performance Indicator, vậy bây giờ vẫn câu hỏi trên, chúng ta dịch bằng tiếng việt: Chỉ số hiệu suất quan trọng của bạn tháng này là bao nhiêu?
Thực tế ra, trong thâm tâm chúng ta đang muốn hỏi nhân viên: Mục tiêu tháng này của em là bao nhiêu?

2. Hiểu đúng về KPIs

Nếu đặt mục tiêu đi tập gym để có một cơ thể khỏe mạnh, việc đầu tiên hầu hết đa số mọi người sẽ chọn đến phòng tập, nhiều người có điều kiện hoặc mới tập sẽ cần đến PT (Huấn luyện viên riêng). Việc đầu tiên trước khi đưa lên kế hoạch tập luyện, hầu hết các PT sẽ đưa chúng ta đi đo một loạt các chỉ số như: tỷ lệ cơ mỡ, tỷ lệ xương, độ tuổi sinh học,… Các chỉ số này phải trên mức này, dưới mức kia mới thực sự là một cơ thể khỏe mạnh.
Vậy bài toán ngược lại: nếu mục tiêu của chúng ta là giảm stress liệu rằng chúng ta có sử dụng thước đo: tỷ lệ cơ mỡ, tỷ lệ xương, độ tuổi sinh học này không? Câu trả lời rõ ràng là không. Vậy nên, với mục tiêu nhất định chúng ta phải chọn các thước đo khác nhau.
Nếu GOAL là: CẢI THIỆN SỨC KHỎE, chúng ta sẽ phải đo:
  • KPIs: Huyết áp, mức cholesterol, mỡ máu, cân nặng
Sau khi đo chúng ta có những kết quả như sau:
  • Value: Huyết áp 120/80, mức cholesterol 40-50 mg/dl, mỡ máu cao quá 150 mg/dL, cân nặng cũng cao quá 85kg.
  • Vậy nên bây giờ:
  • Objective: Giảm cân còn 70-75kg, Giảm mỡ máu 140-130-120 mg/dl.
  • Chúng ta sẽ đặt các “chặng” như sau:
  • Target: 75-74-73 kg, mỡ máu giảm dần từ: 150 -140-130-120 mg/dL.
KPIs, Value, Objective hay Target: Hầu hết chúng ta đều hiểu sai 4 chữ này vì nó đều dịch tiếng việt là “mục tiêu” và cũng hầu hết cách mà chúng ta hỏi nhân viên chính là hỏi Objective và Target – đây chính MỤC TIÊU. Nên có thể nói đa số chúng ta đang QUẢN TRỊ MỤC TIÊU chứ không phải QUẢN TRỊ BẰNG “KPIs” như chúng ta vẫn thường nói.
Và trên thế giới có một thứ quản trị gọi là QUẢN TRỊ MỤC TIÊU: Quản trị mục tiêu không phải là tôi giao việc cho anh làm.

3. Lý do ra đời MBO (Management by Objectives)

– Quản trị 1.0 chúng ta có 2 loại hình quản trị:
  • MBOr (Management by Order – Quản trị bằng mệnh lệnh) : Quản trị bằng order, tôi bảo gì, cần gì, chỉ đạo gì thì anh làm đúng như thế. Đây là loại hình quản trị xưa nhất, thời nông nô, tức là chủ bảo gì thì người bên dưới làm đúng như thế.
  • MBP (Management By Process – Quản trị bằng quy trình) : Đầu những năm thế kỷ 19-20, khi chúng ta có những nhà máy, các nhà quản trị, quản trị bằng quy trình, tôi tạo ra quy trình và dây chuyền, anh là công nhân anh chỉ cần làm đúng theo những bước trong quy trình dây chuyền đã đề ra. Loại hình quản trị này đề cao máy móc hơn là con người.
=> Đây là 2 loại hình quản trị KHÔNG ĐẶT NIỀM TIN Ở CON NGƯỜI.
Quản trị 2.0: Bắt đầu từ giữa những năm của thế kỷ trước, con người đã bước lên được kiểu quản trị tối tân hơn. Nhà quản trị học lỗi lạc Peter Drucker đã nói rằng:
“Chúng ta quá lãng phí nguồn lực về con người, chúng ta phải biết cách khai thác nguồn lực về con người. Còn nếu sử dụng họ để làm đi làm lại những thao tác đơn giản trong nhà máy thì thật là LÃNG PHÍ và KHÔNG HỀ NHÂN VĂN.”
Peter Drucker đã đưa ra khái niệm mới: QUẢN TRỊ MỤC TIÊU và lúc này con người là một nguồn lực quan trọng. Chúng ta có các công cụ quản trị mới như: MBO, SMART, KPI, Balanced Scorecard.
Quản trị 3.0: Là giai đoạn mà con người được tin tưởng hơn rất nhiều với các công cụ như: 4DX gần đây là OKR.
Những doanh nghiệp mà sử dụng quản trị mục tiêu MBO thì đều là những doanh nghiệp vô cùng thành công như: máy tính hp, công ty sản xuất bóng đèn GE và Toyota.

4. Vấn đề của những nhà quản lý và giải pháp

Theo cha đẻ của quản trị học hiện đại Peter Drucker, thời mà trong nhà máy, những người công nhân chỉ ăn bánh mì và làm những công việc lặp đi lặp lại qua ngày này tháng nọ, lúc này quản trị thật là có vấn đề. Đây là những vấn đề mà mà Peter Drucker đã chỉ ra:
– Quản lý chuyên chế, quản lý theo thứ bậc: Một ông chủ chỉ đạo và nắm quyền điều hành mọi hoạt động của doanh nghiệp, không coi trọng vai trò của nhà quản lý và nhân viên.
Ví dụ cụ thể: Sếp luôn nghĩ mình giỏi, nhân viên thật là vô dụng nên một mình mình nắm hết, làm từ đầu đến cuối.
– Các quản lý không được tham gia vào mục tiêu của tổ chức nên mỗi người theo đuổi những mục tiêu riêng của mình mà quên đi mất nhiệm vụ của chính mình.
Ví dụ tiêu biểu là mỗi phòng ban một mục tiêu, ai tự lo cho người ấy không quan tâm xung quanh như thế nào. Thậm chí rất hay cãi vã, xung đột với nhau.
– Quy trình và báo cáo là tất cả. Quy trình là chuẩn mực bắt buộc phải tuân thủ, lúc này sử dụng quy trình để đánh giá nhân sự và coi quy trình là công cụ kiểm soát.
GIẢI PHÁP MÀ PETER DRUCKER đưa ra:
– Xây dựng một đội ngũ có mục tiêu chung cụ thể là mục tiêu cá nhân phải hướng đến mục tiêu chung.
– Và để xây được đội ngũ có mục tiêu chung, các cá nhân cần phải biết mục tiêu của doanh nghiệp.
Các sếp thường hay mắc lỗi ở đây, cụ thể là mục tiêu của công ty thì chỉ mình cùng lắm vài người biết, nhân viên cấp dưới chả biết thế nào mà theo.
– Mỗi cá nhân cần có quyền tham gia vào mục tiêu của doanh nghiệp, hiểu rõ kỳ vọng của doanh nghiệp cần gì ở mỗi cá nhân và từ đó tự xây dựng nên mục tiêu của mình hướng đến mục tiêu doanh nghiệp.
– Để làm được những điều trên thì mỗi người cần được cung cấp đầy đủ thông tin để giúp học hoàn thành tốt mục tiêu của mình.
Những thứ này tưởng chừng rất đơn giản, nhưng ở thời điểm đó thì đây là một cuộc cách mạng và với các doanh nghiệp Việt Nam, đây lại càng chắc chắn là một cuộc cách mạng.

5. Quan điểm của Peter Drucker về động lực và MBO

“Người ta không quản lý con người, nhiệm vụ là lãnh đạo con người và mục tiêu là để khai thác hiệu quả sức mạnh và kiến thức của mỗi nhân viên. Nhân viên sẽ có sức mạnh khi họ được tự do để thách thức mọi thứ và hiểu về mục đích thực sự của tổ chức”
NGUYÊN LÝ MBO theo Peter Drucker về động lực như sau:
“Mọi người có động lực nhất là khi theo đuổi những mục tiêu do mình đặt ra, tự lập kế hoạch phát triển, tự kiểm soát và điều chỉnh quá trình hành động hướng tới mục tiêu đã chọn”
Và có một sự thật hầu hết chúng ta đều thiếu kỹ năng đạt mục tiêu vì: Nhỏ thì nghe bố mẹ, đi học nghe thầy cô, đi làm nghe sếp, đến khi làm sếp thì dập khuôn cho nhân viên. Rất hiếm khi có người tự đặt mục tiêu, nên dẫn đến cả sếp cả nhân viên đều không biết cách đặt mục tiêu.

6. Nguyên lý – Nguyên tắc MBO

(1). Tổ chức cần có mục tiêu chung.
Chúng ta có rất nhiều vấn đề cần giải quyết như tài chính, nhân sự, tuyển dụng, …nhưng lại chỉ đặt mục tiêu về doanh số. Dẫn đến cấp dưới chỉ chung tay giúp sức vấn đề về doanh số thôi, còn những vấn đề quan trọng khác lại chẳng ai thèm hỗ trợ giúp đỡ.
Ví dụ: Nếu có vấn đề về tuyển dụng, thường sếp chỉ gọi mỗi anh trưởng phòng nhân sự vào thôi, thế không khác nào nói với mọi người rằng vấn đề tuyển dụng là vấn đề của thằng nhân sự mà thôi. Đến khi trưởng phòng nhân sự đi nhờ phòng ban khác thì chả ai giúp, sếp lúc này lại quay ra trách anh em không nhiệt tình vì công ty.
Rõ ràng là ngay từ đầu sếp đã không tuyên bố với toàn công ty rằng tuyển dụng là vấn đề của toàn công ty cụ thể quý này chúng ta cần tuyển 10 người, đề nghị toàn bộ công ty hợp sức để làm và vai trò của bộ phận nhân sự là quan trọng nhất.
(2). Mọi người cần được tham gia vào quá trình hình thành mục tiêu:
Hầu hết các sếp đều mắc ở đây bởi các mục tiêu là câu chuyện của các sếp là câu chuyện trong phòng họp kín chỉ mấy quản lý cấp cao biết với nhau thôi.
(3). Mỗi người cần có mục tiêu kết nối mục tiêu chung:
Nghe thì rất đơn giản, nhưng thường là chúng ta chỉ lên mục tiêu cho những phòng ban nào dễ dàng có con số để quy đổi như sale, marketing. Hành chính, kế toán không có mục tiêu chỉ có đầu công việc thôi, designer thì thảm hơn là theo order đầu việc.
=> Trong doanh nghiệp chỉ có đâu đó 3/10 phòng ban là có mục tiêu rõ ràng, còn lại là không có mục tiêu rõ ràng, chỉ theo đầu việc dẫn đến lãng phí nguồn động lực của nhân sự.
(4). Nhân viên được trao quyền suy nghĩ và thiết lập mục tiêu kế hoạch quy trình công việc:
Thường thì đa số các sếp sẽ thường chia luôn mục tiêu cho nhân viên, thậm chí là “ốp” thằng căng quy trình làm việc cho cấp dưới.
(5). Tạo điều kiện tối đa cho sở trưởng:
Các sếp cũng đều sai ở khâu này khi tự cho và đánh giá sở trường của nhân viên theo góc nhìn của mình chứ không phải của nhân viên.

7. Quy trình thiết lập mục tiêu:

  1. Đặt hoặc xem xét các mục tiêu của tổ chức
  2. Xếp tầng mục tiêu cho nhân viên
  3. Khuyến khích tham gia thiết lập mục tiêu
  4. Theo dõi tiến độ
  5. Đánh giá hiệu suất nhân viên và ghi nhận
  6. Lặp lại quy trình.
Bước 1: Xem lại bối cảnh và xác định mục tiêu của doanh nghiệp Drucker đã nói: “ Quản lý theo mục tiêu hiệu quả nếu bạn biết mục tiêu: 90% trường hợp là bạn không biết”
Bước 2&3: Phản ảnh các mục tiêu của tổ chức trong những mục tiêu của nhóm và cá nhân. Khi đó mỗi nhân viên được định hướng bởi mục tiêu.
Bước 4: Theo dõi tiến độ và hiệu suất của mọi người so với các mục tiêu đã đặt ra và đưa ra phản hồi thường xuyên, hiệu quả để mỗi nhân viên có thể tự đánh giá hiệu suất của họ liên tục.
Bước 5: Đánh giá hiệu suất so với mục tiêu và sau đó đảm bảo có sự công nhận và khen thưởng cho những hiệu suất tốt đó.
MBO là định hướng chứ không phải kiểm soát. Tuy nhiên MBO không phải là một công cụ chữa bách bệnh, để ứng dụng thành công cần có sự cam kết cao từ người đứng đầu, sự hỗ trợ từ phòng ban, đội ngũ và phải có sự tin tưởng vào đội ngũ.
Leave a Comment

Nhận nội dung

Đăng ký bản tin để nhận các bài viết mới nhất của chúng tôi

Bài viết liên quan