Với một cá nhân hay với quy mô cả tổ chức thì việc thiết lập mục tiêu đúng đã khó nhưng làm sao để đạt được mục tiêu càng khó hơn. Khó khăn để đạt được mục tiêu trong nhiều trường hợp không đơn thuần là do mục tiêu quá thách thức mà vì bạn chưa hiểu rõ về cách tạo ra sự cam kết hay chưa có kỹ thuật giúp đội nhóm theo đuổi được mục tiêu.
Đọc thêm: Tổng quan về Quản trị Mục tiêu – MBOs
Lý thuyết thiết lập mục tiêu Goal Setting của Locke
Làm sao để thiết lập mục tiêu hiệu quả, giúp cả tổ chức đều có động lực mạnh mẽ và tăng hiệu suất công việc là một câu hỏi quan trọng.
Edwin Locke – giáo sư về Động lực và Lãnh đạo, nhà tâm lý học người Mỹ, là người tiên phong trong lý thuyết thiết lập mục tiêu và cho ra đời “Locke’s Goal setting Theory of Motivation” vào năm 1960. Lý thuyết Goal setting của Locke chỉ ra các bước để một người hoặc một nhóm thiết lập mục tiêu hiệu quả, thúc đẩy động lực & hiệu suất của chủ sở hữu mục tiêu.
Locke cho rằng một người sẽ nỗ lực cao độ, tập trung hơn khi họ tự mình tạo ra hoặc được tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu, một mục tiêu cần cụ thể, rõ ràng và có tính thử thách. Một mục tiêu quá dễ dàng không phải cơ sở để giúp nhân viên cải thiện động lực và hiệu suất trong công việc.
Có hai phát hiện lớn trong lý thuyết Goal setting của Locke:
- Việc đặt ra các mục tiêu cụ thể (ví dụ: tôi muốn kiếm thêm 500 đô la một tháng) dẫn đến hiệu suất cao hơn so với việc đặt các mục tiêu không cụ thể (ví dụ: tôi muốn kiếm được nhiều tiền hơn).
- Mục tiêu càng khó, nỗ lực, sự tập trung và kiên trì càng lớn, dẫn đến hiệu suất cao hơn (điều kiện cần có: mục tiêu được chấp nhận, có khả năng đạt được mục tiêu và không có các mục tiêu mâu thuẫn nhau).
Đúc rút lý thuyết thiết lập mục tiêu, Edwin Locke cho rằng: “Khi bạn đặt ra và cam kết với các mục tiêu cụ thể & thách thức, đồng thời nhận được phản hồi thường xuyên về tiến độ thì năng suất & động lực (nội vi) của bạn sẽ tăng lên”.
Tìm hiểu thêm: Lý thuyết thiết lập Mục tiêu hiệu quả – Locke
Công thức tạo ra sự cam kết (Công thức 3×4)
Sự cam kết với mục tiêu phải đồng thời diễn ra ở cả 3 giai đoạn: Nhận mục tiêu – Thực hiện mục tiêu – Tổng kết mục tiêu. Do đó, trong thực tế triển khai mục tiêu, nhà quản lý và nhân viên có thể tham khảo công thức tạo ra sự cam kết theo “hành trình” trước – trong – sau khi thực hiện mục tiêu như sau:
Trước khi thực hiện mục tiêu
- Tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu
Nhà quản lý thường giao việc cho nhân viên mà không cần quan tâm người đó có muốn làm việc đó không. Sau đó, quản lý tiếp tục kỳ vọng nhân viên sẽ thực hiện công việc một cách chính xác, đúng thời hạn. Quản lý gọi đó là sự cam kết mà nhân viên cần có còn chính nhà quản lý thì thường không làm gì cả.
Kết quả thường thấy là: Quản lý liên tiếp nhận những kết quả công việc không như kỳ vọng, phát sinh nhiều sai sót và chậm trễ thời hạn hoàn thành…
Đội ngũ của bạn cần được quản lý hỗ trợ để trở thành và duy trì những phẩm chất tích cực của những nhân viên có sự cam kết đáng ngưỡng mộ. Muốn vậy, nhà quản lý cần tham gia, đồng hành cùng nhân viên ngay trong quá trình xây dựng mục tiêu.
Câu chuyện về sự cam kết của nhân viên không bao giờ là câu chuyện 1 phía, 1 chiều. Đó luôn là mệnh đề song song, từ cả 2 phía: quản lý và nhân viên.
- Mục tiêu thách thức nhưng không quá khó (tự tin)
Mục tiêu công việc đề ra cần có tính thách thức, cần nỗ lực cao độ mới có thể đạt được. Một mục tiêu thử thách thường mới đem lại giá trị tích cực mà tổ chức cần chứ không phải những mục tiêu bình thường, thậm chí là tầm thường.
Tuy nhiên, mục tiêu thách thức nhưng không ở ngưỡng quá khó đến bất khả thi. Với một mục tiêu vượt ngưỡng đến mức quá khó khăn, nhân viên của bạn có thể sẽ chuyển sang trạng thái lo lắng, sợ hãi và thiếu cam kết với mục tiêu đó vì ngay từ đầu, họ đã nghĩ rằng không thể đạt được mục tiêu.
- Lợi ích sau khi đạt được mục tiêu là hấp dẫn
Lợi ích sau khi đạt được mục tiêu với tổ chức và với chính nhân viên đủ sức hấp dẫn sẽ giúp thúc đẩy sự cam kết của nhân viên. Vì về cơ bản, mọi nhân viên của bạn đều có mong muốn đóng góp giá trị cho tổ chức cũng như mong muốn phát triển bản thân trong chính công việc.Khi nhân viên hoàn thành mục tiêu và đem lại được giá trị, lợi ích cho tổ chức, cho chính họ, sự cam kết hướng tới mục tiêu sẽ càng mạnh mẽ hơn.
Không nhân viên nào chỉ mong muốn làm những việc tầm thường, đem lại kết quả tầm thường và không đóng góp, đem lại lợi ích gì cho tổ chức và chính họ. Do đó, khi thiết lập mục tiêu, bạn hãy cân nhắc đến yếu tố lợi ích mà mục tiêu đó đem lại có xứng đáng để đội ngũ của bạn theo đuổi, nỗ lực hay không.
- Vai trò của người nhận lời hứa
Nhân viên sẽ có sự cam kết mạnh mẽ với mục tiêu công việc khi họ thực sự là người làm chủ mục tiêu, họ nhận lời hứa nỗ lực đạt được mục tiêu. Chủ sở hữu mục tiêu thiết lập cam kết (lời hứa) nỗ lực đạt được mục tiêu ngay từ đầu sẽ giúp hành trình hướng tới mục tiêu thuận lợi hơn vì có động lực nội vi từ chính người thực hiện mục tiêu.
Vai trò của người nhận lời hứa hướng tới mục tiêu là rất quan trọng. Bạn nên thực sự xem nhân viên là những người làm chủ mục tiêu thay vì giao việc như thác đổ xuống họ. Những dòng công việc như thác đổ giao thẳng như vậy sẽ chỉ khiến nhân viên suy giảm động lực, sự cam kết với công việc vì ngay từ đầu, họ đã bắt đầu công việc với suy nghĩ: đây là việc được sếp giao chứ không phải mục tiêu của họ, do họ làm chủ.
Trong quá trình thực hiện mục tiêu
- Công khai mục tiêu
Công khai mục tiêu giúp mục tiêu được hiểu đúng, nhất quán và minh bạch trong phạm vi toàn tổ chức. Khi nhân viên hiểu rõ, đúng hướng về mục tiêu cần thực hiện, họ sẽ biết chính xác cần đạt được điều gì và gia tăng thêm sự cam kết khi nỗ lực hướng tới mục tiêu.
Công khai mục tiêu chính là bước quan trọng giúp xoá đi những “điểm mù” thông tin, giúp nhân viên có thể tập trung hành động đúng, nỗ lực đúng.
- Trách nhiệm cá nhân
Một mục tiêu luôn cần có người làm chủ, người chịu trách nhiệm cao nhất với mục tiêu đó. Nhà quản lý có thể uỷ quyền rất nhiều thứ nhưng không thể uỷ quyền trách nhiệm cá nhân với mục tiêu công việc do họ phụ trách. Trách nhiệm đạt được mục tiêu luôn là trách nhiệm cá nhân chứ không phải trách nhiệm của cả phòng.
Khi mục tiêu của phòng ban không đạt được, đằng sau đó có thể là một chuỗi những câu chuyện từ nhiều phía nhưng trách nhiệm cuối cùng vẫn là trách nhiệm cá nhân của người trưởng phòng.
Nếu tổ chức của bạn giúp các thành viên hiểu rõ về trách nhiệm cá nhân khi thực hiện mục tiêu ngay từ đầu sẽ tránh được những tình huống đổ lỗi cuối chu kỳ khi không hoàn thành mục tiêu công việc đã đề ra. Đặc biệt, sự cam kết của người làm chủ, nắm giữ mục tiêu cũng được đẩy lên ở mức cao vì họ hiểu đó thực sự là mục tiêu của họ, là trách nhiệm cá nhân của họ.
- Thời hạn rõ ràng
Thời hạn rõ ràng để thực hiện, đạt được một mục tiêu công việc là điều cần thiết. Thời hạn chính là áp lực cần thiết giúp đội ngũ của bạn duy trì được sự tập trung, tính cam kết với công việc, mục tiêu của họ.
Một mục tiêu, công việc không có thời hạn rõ ràng cần hoàn thành sẽ rất dễ rơi vào trạng thái “thả trôi” và nhân viên cũng không cảm nhận được tính cấp bách cần hoàn thành mục tiêu.
- Theo dõi liên tục
Uỷ quyền công việc nhưng không có hoạt động giám sát, theo dõi phù hợp, một cách liên tục cũng không khác gì “nhường ngôi”. Quản lý khi uỷ quyền, cùng nhân viên thiết lập mục tiêu công việc không thể thiếu đi hoạt động theo dõi liên tục tiến độ thực hiện mục tiêu – check-in hàng tuần.
Check-in cần thực hiện một cách kỷ luật, định kỳ, có thể vào cuối mỗi tuần làm việc, ví dụ như chiều thứ 6. Check-in bản chất là cuộc trò chuyện thẳng thắn 1 – 1 giữa quản lý và nhân viên về việc:
- Đã thực hiện công việc hướng tới mục tiêu trong tuần như thế nào? (quá khứ)
- Có đang gặp những vướng mắc, khó khăn gì không? (hiện tại)
- Cùng đề xuất, thống nhất giải pháp, phương hướng hành động trong tuần làm việc tiếp theo (tương lai)
Trong buổi check-in 1 – 1 này, quản lý sẽ thực hiện 2 vai trò quan trọng là:
- Phản hồi công việc giúp nhân viên có thể thực hiện công việc đúng hướng (đào tạo ngay trong thực tế công việc)
- Ghi nhận những nỗ lực, hành vi, kết quả công việc tích cực giúp nhân viên gia tăng động lực nội vi
Như vậy, thông qua check-in, nhà quản lý sẽ đồng hành cùng nhân viên và giúp họ liên tục duy trì được sự cam kết với công việc, mục tiêu đang nắm giữ.
Sau khi thực hiện mục tiêu
- Nhận trách nhiệm
Một mục tiêu luôn có một người làm chủ mục tiêu, nắm giữ mục tiêu đó. Trách nhiệm hoàn thành, đạt được mục tiêu là trách nhiệm cá nhân chứ không phải trách nhiệm của cả tập thể, phòng ban. Ví dụ mục tiêu phòng ban không hoàn thành thì nhận trách nhiệm là người trưởng phòng.
Bạn nên làm rõ với đội ngũ của mình về việc nhận trách nhiệm hoàn thành mục tiêu. Đó là mục tiêu của tôi, do tôi làm chủ và nếu không hoàn thành mục tiêu, cá nhân làm chủ mục tiêu cần nhận trách nhiệm.
- Không đổ lỗi
Đó là trách nhiệm của tôi, do chính tôi. Một mục tiêu sau khi thực hiện nếu chưa đạt được như kỳ vọng thì người làm chủ mục tiêu cần có tư duy không đổ lỗi: Không đổ lỗi cho đội ngũ cũng như đổ lỗi các lý do ngoại cảnh.
Thực sự, việc đổ lỗi, quy kết lỗi do ai không giúp team của bạn cải thiện cơ hội đạt được mục tiêu trong các chu kỳ tiếp theo. Thay vì vậy, team hãy cùng bình tĩnh ngồi lại để đúc rút những điểm tích cực cần phát huy cũng như những điểm tiêu cực cần hạn chế, loại bỏ.
- Học hỏi & phát triển
Sau một chu kỳ thực hiện mục tiêu, điều quan trọng không chỉ là mục tiêu được hoàn thành mà còn là đội ngũ của bạn học hỏi, phát triển được như thế nào. Liên tục thúc đẩy đội ngũ phát triển, ngày càng hoàn thiện các kỹ năng, kinh nghiệm của mình chính là cách giúp đội ngũ sẵn sàng cho các mục tiêu thử thách hơn tiếp theo.
- Không trừng phạt (trừ khi không nỗ lực)
Bạn sẽ khó có thể thúc đẩy sự cam kết khi thực hiện mục tiêu nếu gắn mục tiêu với một cơ chế trừng phạt cứng nhắc. Nhân viên sẽ bị ràng buộc bởi cơ chế trừng phạt, cơ chế lương thưởng và hành động chỉ để né tránh cơ chế phạt này. Họ sẽ thiếu đi động lực và sự tập trung hướng tới mục tiêu, thiếu đi động lực nội vi.
Do đó, khi nhân viên thực hiện mục tiêu có thể chưa thành công thì bạn cũng không nên trừng phạt họ. Việc trừng phạt chỉ nên xem xét tiến hành khi nhân viên đã hoàn toàn không có động lực, nỗ lực nào hướng tới mục tiêu.
Vai trò của nhà quản lý
Andrew Grove cho rằng: “Một người không hoàn thành được công việc chỉ có 2 lý do: Hoặc là không có động lực, hoặc là thiếu năng lực”. Do đó, nhà quản lý trong thực tế vận hành doanh nghiệp cần đảm bảo 2 vai trò quan trọng: tạo động lực và đào tạo nhân viên do họ quản lý.
Muốn đạt được 2 vai trò đó, nhà quản lý nên lưu ý một số chi tiết:
- Nên can thiệp tối thiểu vào công việc đã uỷ quyền cho nhân viên, tránh trở thành nhà quản lý vi mô.
- Có thể uỷ quyền mọi việc nhưng không thể uỷ quyền kết quả công việc, trách nhiệm cuối cùng với mục tiêu quản lý đang nắm giữ.
- Quản lý không nên đổ lỗi cho nhân viên khi bị thất bại mục tiêu. Đó là trách nhiệm của quản lý chứ không phải của cả phòng.
- Để uỷ quyền hiệu quả, nhà quản lý cần đảm bảo quá trình uỷ quyền có đủ 6 yếu tố: quyết định, nguồn lực, thông tin, kiến thức, giải trình, rủi ro.
- Làm rõ việc nhân viên được quyết định trong phạm vi nào, được dùng nguồn lực nào
- Chia sẻ với nhân viên những thông tin cần biết để thực hiện công việc, hướng tới mục tiêu.
- Nhân viên, người nhận uỷ quyền có trách nhiệm giải trình với quản lý theo 1 tần suất cố định. Bạn không nên tiến hành giải trình tùy hứng hoặc khi xảy ra vấn đề mới yêu cầu giải trình. Uỷ quyền mà không kèm giám sát là thoái vị.
- Nhân viên chịu trách nhiệm rủi ro với công việc được uỷ quyền.
- Tổ chức nên có văn bản uỷ quyền. Người trao quyền nên ghi chi tiết các vấn đề xung quanh công việc uỷ quyền để người được uỷ quyền nắm rõ.
Như vậy, vai trò của nhà quản lý là đảm bảo nhân viên biết và hiểu những gì được yêu cầu ở họ. Nhà quản lý phải giúp nhân viên thiết lập mục tiêu của riêng mình, sau đó, phải giúp họ đạt được những mục tiêu này bằng cách: Cung cấp đủ điều kiện làm việc, thông tin, đưa ra lời khuyên, phản hồi và định hướng hoặc đào tạo nhân viên.
Kỹ thuật theo đuổi và đạt được mục tiêu
Một mục tiêu được đề ra thường với kỳ vọng sẽ đạt được một cách suôn sẻ, đúng kế hoạch. Thực tế thường không như vậy. Các vấn đề, rào cản phát sinh sẽ làm mục tiêu của bạn khó đạt được hoặc thậm chí phải điều chỉnh, thay đổi.
Do đó, đề ra mục tiêu bắt buộc cần gắn với một kế hoạch theo dõi, ứng biến các tình huống một cách thường xuyên cùng kỹ thuật theo đuổi để đạt được mục tiêu. Bạn có thể tham khảo 10 kỹ thuật theo đuổi và đạt được mục tiêu dưới đây.
1. Đảm bảo rằng các mục tiêu đặt ra là hiệu quả, được thảo luận và thống nhất với cả nhóm
Bạn cần đảm bảo các mục tiêu được đặt ra là hiệu quả, cần thiết với tổ chức. Các mục tiêu thiết lập được thảo luận, thống nhất với nhóm để tránh những khoảng mơ hồ, điểm mù về mục tiêu. Một mục tiêu mơ hồ sẽ chỉ đem lại những kết quả mơ hồ.
Một mục tiêu rõ ràng nên gắn với các yếu tố định lượng được, có thời hạn hoàn thành cụ thể cũng như những công việc, hành động cần thực hiện ngay từ trước khi bắt đầu.
2. Giúp nhóm hiểu rõ vai trò của mục tiêu nhóm đối với tổ chức
Mọi mục tiêu của các phòng ban đều hướng tới giúp tổ chức đạt được mục tiêu chung. Người quản lý cần giúp nhóm của họ hiểu rõ vai trò của mục tiêu nhóm đối với tổ chức. Giải thích vai trò mục tiêu giúp các thành viên hiểu rõ mục tiêu thực sự cần thiết, có sự đóng góp rõ ràng với tổ chức. Qua đó, họ sẽ thêm động lực hướng tới mục tiêu, hành động đúng hướng và thực sự chủ động trong công việc.
Bạn sẽ khó có thể giúp nhân viên của mình chủ động, kiên trì theo đuổi và đạt được mục tiêu nếu bạn chỉ giao việc. Thay vì vậy, bạn hãy chia sẻ với họ về một bức tranh chung – mục tiêu của tổ chức, giúp họ hiểu rõ vai trò mục tiêu và đồng hành cùng nhân viên hướng tới mục tiêu đó.
3. Giúp nhân viên thiết lập và hiểu vai trò mục tiêu của họ đối với mục tiêu nhóm
Bạn không nên giao thẳng mục tiêu như thác đổ xuống nhân viên mà nên đồng hành, giúp nhân viên thiết lập mục tiêu đúng cho chính họ. Mục tiêu của nhân viên bắt buộc cần có tiếng nói, sự tham gia ngay từ đầu của nhân viên vào quá trình thiết lập. Nhân viên cần được xây dựng mục tiêu cho chính họ và hiểu rõ vai trò mục tiêu họ đang theo đuổi với mục tiêu của nhóm.
Mục tiêu công việc cần chính nhân viên là người tham gia thiết lập ngay từ đầu và làm chủ mục tiêu. Không có điều đó, nhân viên có thể vẫn sẽ thực hiện mục tiêu nhưng với tâm lý đây là mục tiêu của sếp giao xuống, là mục tiêu của sếp chứ không phải mục tiêu của bản thân họ. Do đó, trong quá trình thực hiện mục tiêu, nhân viên sẽ thiếu đi động lực nội vi, sự cam kết cần có. Họ sẽ chỉ hành động vì được giao việc một cách cơ học, máy móc.
4. Các cuộc họp hướng đến các mục tiêu đã đặt ra
Mục tiêu toàn công ty được đề ra không có nghĩa là sẽ mặc định được chấp nhận, hiểu rõ trên phạm vi toàn tổ chức. Do đó, việc tổ chức các cuộc họp hướng đến các mục tiêu đã đặt ra là điều cần thiết. Trong cuộc họp về mục tiêu này, nhà quản lý cùng nhân viên sẽ cùng nhau trao đổi các vấn đề như:
- Bạn đã hiểu mục tiêu cần thực hiện chưa?
- Có điểm gì bạn chưa rõ khi thực hiện mục tiêu?
- Có điểm gì khiến bạn lo lắng?
- Quản lý, các thành viên khác có thể đồng hành cùng bạn hướng tới mục tiêu như thế nào?
- Giải pháp, hành động để tối ưu hóa, hướng tới mục tiêu của bạn là gì?…
Trong cuộc họp về mục tiêu, bạn hãy cùng các thành viên chia sẻ tất cả những vướng mắc về mục tiêu để xoá đi những “điểm mù”, những trở ngại rào cản hướng tới mục tiêu.
5. Luôn theo dõi tiến độ của các mục tiêu
Một mục tiêu không gắn với theo dõi tiến độ định kỳ, thường xuyên sẽ rất dễ rơi vào nguy cơ bị chệch hướng, không hoàn thành. Bạn có thể duy trì sự cam kết thực hiện mục tiêu, ngăn chặn nguy cơ chệch hướng mục tiêu thông qua các buổi check-in công việc hàng tuần.
Trong buổi check-in này (có thể vào thứ 6 hàng tuần), bạn sẽ cùng nhân viên kiểm tra tiến độ thực hiện mục tiêu trong:
- Quá khứ: Nhân viên đã thực hiện công việc, có những nỗ lực gì trong tuần vừa qua để hướng tới mục tiêu
- Hiện tại: Nhân viên có những vướng mắc, khó khăn gì khi nỗ lực hướng tới mục tiêu
- Tương lai: Giải pháp, hành động cần thực hiện để tiến gần hơn đến mục tiêu trong tuần tới là gì
Xem thêm: Theo dõi tiến độ Mục tiêu hàng tuần với Check-in
6. Các thành viên trong nhóm nhận được phản hồi thường xuyên về hiệu suất của từng người
Phản hồi công việc thực sự là một món quà đối với công việc, mục tiêu nhân viên đang hướng tới. Thông qua phản hồi, nhà quản lý sẽ đưa ra các phản hồi tích cực hoặc phản hồi tiêu cực về công việc nhân viên đang thực hiện. Qua đó, với các phản hồi tích cực, nhân viên tiếp tục nỗ lực đúng hướng. Với các phản hồi tiêu cực, nhân viên sẽ cùng quản lý tìm giải pháp tháo gỡ, hạn chế và không lặp lại trong thời gian tới.
Trọng tâm của việc quản lý hiệu suất của một tổ chức đang chuyển từ đánh giá hiệu suất sang phát triển hiệu suất. Một trong những yếu tố quan trọng giúp thúc đẩy phát triển hiệu suất là cung cấp cho tất cả các thành viên trong tổ chức những phản hồi để họ có thể hành động đúng hướng.
Phản hồi công việc tập trung vào các vấn đề và giải pháp và qua đó thúc đẩy hiệu suất công việc của nhân viên một cách mạnh mẽ. Phản hồi cũng chính là cách nhà quản lý đào tạo nhân viên trong chính công việc của họ.
7. Ghi nhận những nỗ lực và thành tích
Ghi nhận nhân viên một cách thường xuyên, ngay khi nhân viên có những nỗ lực, hành vi, kết quả tích cực là điều cần thiết. Một sai lầm thường thấy ở nhiều tổ chức là chỉ tiến hành ghi nhận nhân viên vào mỗi kỳ đánh giá hàng năm. Đó là 1 chu kỳ ghi nhận quá dài và khó thúc đẩy được động lực nội vi, động lực liên tục trong công việc của nhân viên.
Thông qua ghi nhận, nhân viên của bạn sẽ cảm nhận được rõ những đóng góp tích cực, vai trò của họ trong công việc. Và do đó, họ tiếp tục cải thiện được sự tự tin cũng như cam kết hướng tới mục tiêu công việc.
Theo Forbes, phản hồi thường xuyên hiện đang được gắn nhãn “Ứng dụng sát thủ” và đã được chứng minh làm tăng hiệu suất lên đến 39%.
8. Nhà quản lý cần lấy sự đổi mới, tăng trưởng, phát triển của nhóm và từng thành viên làm động lực cho bản thân
Hiệu suất của nhà quản lý có thể định lượng, tính được bằng tổng hiệu suất nhóm mà người đó quản lý cộng với hiệu suất nhóm mà người đó ảnh hưởng tới. Nhà quản lý cần lấy sự đổi mới, tăng trưởng, phát triển của nhóm và từng thành viên làm động lực cho bản thân. Sự thành công, hiệu suất của đội nhóm cũng phản ánh vai trò quan trọng của nhà quản lý trong tổ chức.
Ngược lại, khi tổ chức của bạn có những nhà quản lý thúc đẩy được sự đổi mới, phát triển của nhóm, tổ chức của bạn sẽ thực sự trở thành một đội ngũ hiệu suất, hướng tới mục tiêu đáng kinh ngạc.
9. Khuyến khích nhân viên tự tin và sẵn sàng chấp nhận các rủi ro
Việc nhân viên chỉ đặt ra những mục tiêu tầm thường rồi thực hiện với hiệu suất tầm thường, thậm chí không đạt được mục tiêu là điều không thể chấp nhận với tổ chức. Trong một tổ chức luôn hướng tới sự phát triển thì những nhóm, cá nhân luôn “đi ngang” chính là sự thụt lùi, trở ngại hiệu suất tổng thể của tổ chức. Do đó, nhà quản lý cần khuyến khích nhân viên tự tin và sẵn sàng chấp nhận các rủi ro trong công việc của mình.
Thực tế, việc luôn hoàn thành 100% những mục tiêu tầm thường thực ra cũng không đóng góp lợi ích gì lớn cho sự bứt phá, hiệu suất hay thành công chung của tổ chức. Nhân viên của bạn vẫn cần có những mục tiêu mang tính cam kết đạt được 100% nhưng cũng cần tự tin, sẵn sàng thử sức với những mục tiêu mở rộng, có tính thử thách, rủi ro nhưng thực sự có ý nghĩa với tổ chức.
Mục tiêu dễ dàng ở vùng xanh an toàn. Bạn nên khuyến khích nhân viên thực hiện mục tiêu có tính thử thách ở vùng cam. Đó là những mục tiêu cần sự nỗ lực cao độ, tuy khó khăn nhưng nếu nỗ lực vẫn có thể đạt được. Thông qua việc thực hiện mục tiêu vùng cam, nhân viên của bạn cũng sẽ ngày càng phát triển trong chính công việc của họ.
Tuy nhiên, khi bạn khuyến khích nhân viên sẵn sàng chấp nhận các rủi ro cũng nên kiểm soát để tránh thiết lập những mục tiêu quá khó khăn đến mức bất khả thi. Đó là những mục tiêu ở vùng đỏ, không thể đạt được và sẽ chỉ khiến nhân viên cảm thấy cạn kiệt động lực, sự tự tin. Họ sẽ tìm cách bỏ cuộc trước khi hành động vì thử thách là vượt tầm khả năng của họ quá nhiều.
10. Tạo ra môi trường cho sự hợp tác
Nhân viên cần cảm thấy nhóm như là một đội và nhà quản lý là một huấn luyện viên. Đó chính là môi trường hợp tác sẽ khuyến khích mỗi nhân viên của bạn có sự cam kết, động lực tuyệt vời trên hành trình theo đuổi và đạt được mục tiêu chung.
Vai trò của nhà quản lý không phải là quản lý vi mô từng chi tiết công việc của nhân viên hay thậm chí là làm thay công việc của nhân viên. Nhà quản lý nên nỗ lực thiết lập và duy trì môi trường làm việc hợp tác để từ đó những nhân viên có năng lực chuyên môn, phù hợp văn hoá tổ chức sẽ phát huy được tối đa khả năng của họ, đóng góp cho tổ chức.
Một nghiên cứu của Gallup cho biết: những công ty có nhân viên gắn bó, hợp tác cao tạo ra lợi nhuận cao hơn 23% và có tỷ lệ năng suất cao hơn 18% so với những công ty không có sự gắn kết. Mức độ hợp tác cao của nhân viên có thể giúp nhân viên làm việc hiệu quả, thông minh với hiệu suất ngày càng được cải thiện.
Văn hóa công ty tiêu cực, khả năng hợp tác kém có khả năng khiến nhân viên nghỉ việc cao hơn. Có đến 38% nhân viên cân nhắc rời bỏ công việc hiện tại khi họ cảm thấy bị bỏ rơi hoặc bị mắc kẹt trong môi trường làm việc không được chào đón. Đồng thời, khoảng 65% nhân viên cho biết văn hóa công ty là yếu tố quan trọng trong việc duy trì công việc của họ.
*
Làm sao để đạt được mục tiêu là một câu hỏi cần đặt ra ngay từ đầu, ngay từ khi bạn thiết lập mục tiêu. Một mục tiêu chỉ có ý nghĩa thật sự khi nó đang trên hành trình được nỗ lực hướng tới và hoàn thành thay vì mục tiêu chỉ nằm trên giấy tờ, dự định, kế hoạch.
Nếu bạn quan tâm và đang mong muốn áp dụng phương pháp Quản trị Mục tiêu vào trong doanh nghiệp, bạn có thể tham khảo khoá học “Nguyên lý & Thực hành Quản trị Mục tiêu” của chúng tôi
- Phát huy sức mạnh đội ngũ thêm 200% sau 3 tháng sử dụng
- Xây dựng được đội ngũ nhân viên gắn kết, chủ động 100%, kết nối toàn bộ hoạt động của tổ chức hướng đến mục tiêu chung một cách liên tục.
- Hiểu và biết cách vận hành quản trị mục tiêu nguyên bản từ Peter Drucker.
- Ứng dụng và tích hợp được ngay vào với hệ thống quản trị KPI hiện tại.
- CEO, Quản lý các cấp thực hiện được đúng vai trò, đem lại hiệu quả cao hơn với thời gian làm việc ít hơn.
