Quản trị theo mục tiêu (Management By Objectives – MBO) không phải câu chuyện nỗ lực tùy hứng, nhất thời mà thực sự cần có kế hoạch hành động từng bước cụ thể, chi tiết. Để đạt được hiệu quả tối đa khi áp dụng MBO, bạn có thể tham khảo các bước quản trị mục tiêu được Peter Drucker chia sẻ dưới đây
Tìm hiểu thêm: Quản trị mục tiêu MBO là gì?
Vấn đề của doanh nghiệp khi áp dụng MBO: LÀM SAI
Quản trị theo mục tiêu thoạt nghe có vẻ là một phương pháp quản trị đơn giản, dễ hiểu, dễ áp dụng. Bạn sẽ đề ra một mục tiêu và cả tổ chức sẽ cùng nỗ lực hướng đến mục tiêu đó. Đó chính là vấn đề lớn với nhiều doanh nghiệp khi áp dụng MBO. Bạn có thể đã hiểu sai, hiểu chưa đầy đủ, tường tận về MBO dẫn đến triển khai trong thực tế một cách rất bản năng.
Bạn có thể đang kỳ vọng áp dụng MBO, tổ chức sẽ đề ra các mục tiêu lớn rồi chia nhỏ và phân bổ cho nhân viên cấp dưới. Tiếp theo, bạn có thể ngồi chờ đợi sự tự giác, cam kết hoàn thành mục tiêu từ nhân viên. Kết quả trong thực tế thường là mục tiêu không đạt được với vô vàn lý do, tranh cãi, xung đột giữa các phòng ban, nhân viên. Sếp rơi vào vòng xoáy kỳ vọng – thất vọng và luôn cảm thấy chán nản với nhân viên, chán nản công việc, thậm chí chán nản cả công ty đã bao năm gây dựng.
Quản trị mục tiêu của Peter Drucker không hề đơn giản như vậy. Theo Peter Drucker, hệ thống quản lý theo mục tiêu có thể được mô tả như một quá trình, theo đó cấp trên và cấp dưới cùng xác định các mục tiêu chung, xác định các lĩnh vực trách nhiệm chính của mỗi cá nhân về kết quả mong đợi của họ.
Quản trị mục tiêu đề cập đến quá trình thiết lập mục tiêu cho nhân viên để họ biết họ phải làm gì tại nơi làm việc. Quản lý theo mục tiêu xác định vai trò và trách nhiệm cho nhân viên và giúp họ vạch ra lộ trình hành động trong tương lai của mình trong tổ chức.
- Xác định các mục tiêu cụ thể trong tổ chức mà ban lãnh đạo có thể truyền đạt cho các thành viên tổ chức, sau đó quyết định cách thức đạt được từng mục tiêu theo trình tự
- Trong hệ thống quản trị này, các mục tiêu cá nhân được đồng bộ hóa với các mục tiêu của tổ chức
- Lý tưởng nhất là khi bản thân nhân viên đã tham gia vào việc thiết lập mục tiêu và lựa chọn quá trình hành động để họ tuân theo, họ có nhiều khả năng hoàn thành trách nhiệm của mình hơn
Hầu hết những gì bạn đang nghĩ, đang làm khi áp dụng MBO có thể đang chưa đúng hướng so với học thuyết về quản trị mục tiêu của Peter Drucker. Theo Peter Drucker, quản trị mục tiêu cần được thực hiện theo 5 bước sau và lặp đi lặp lại liên tục qua các chu kỳ.
Các bước thực hiện MBO theo Peter Drucker
Bước 1. Xác định hoặc sửa đổi các mục tiêu của tổ chức
Để áp dụng MBO, nhà quản lý trước hết cần xác định được mục tiêu của tổ chức là gì. Mục tiêu này có thể được thiết lập theo chu kỳ 3 tháng, 6 tháng hoặc 12 tháng. Việc xác định mục tiêu thông thường sẽ được tiến hành thông qua các cuộc họp chiến lược quy tụ các quản lý cấp cao và cấp trung của công ty.
Các mục tiêu chiến lược của tổ chức là điểm khởi đầu của quản lý theo mục tiêu. Các mục tiêu này bắt nguồn từ sứ mệnh và tầm nhìn của một tổ chức. Nếu một tổ chức chưa xây dựng những điều này, thì việc thực hiện các bước tiếp theo sẽ không có ý nghĩa gì.
“Quản lý theo mục tiêu hiệu quả nếu bạn biết mục tiêu. 90% trường hợp là bạn không biết”. – Peter Drucker
Bạn có thể hình dung mục tiêu chung của tổ chức trong MBO cũng giống như rễ chính, rễ cọc của một “cái cây” doanh nghiệp. Còn các mục tiêu của từng phòng ban, nhóm, mục tiêu của mỗi cá nhân là những rễ phụ phát triển gắn liền mật thiết với rễ chính.
Như vậy, tầm nhìn, sứ mệnh dài hạn của tổ chức sẽ quyết định đến mục tiêu chung toàn tổ chức cần hướng tới trong từng giai đoạn. Và đồng thời, mục tiêu chung toàn tổ chức lại quyết định đến mục tiêu của từng phòng ban, bộ phận và cho đến mục tiêu của nhân viên.
Sau khi đã xác định hoặc sửa đổi thành công các mục tiêu thì mục tiêu sẽ được áp dụng cho toàn công ty theo kiểu thác đổ từ trên xuống và có tính ổn định rất cao. Mục tiêu MBO hiếm khi có sự thay đổi trong cả chu kỳ thực hiện.
Bước 2: Xếp tầng mục tiêu cho nhân viên
Nguyên tắc quản lý theo mục tiêu không cho phép quản lý tự xác định mục tiêu, giao mục tiêu cho nhân viên. Các mục tiêu phải được nhận biết rõ ràng ở tất cả các cấp và mọi nhân viên phải biết trách nhiệm của mình trong nỗ lực hướng tới mục tiêu chung toàn tổ chức. Từng tầng mục tiêu từ cấp công ty, phòng ban cho đến từng nhân viên đều được sắp xếp có tính cộng hưởng, hỗ trợ để đạt được mục tiêu cốt lõi, cuối cùng.
Mục tiêu của tổ chức cần tạo ra được sự cộng hưởng không chỉ trên mặt thiết lập mục tiêu mà còn cả ở thực tế hành động từ các phòng ban và nhân viên. Đó là sự cộng hưởng hướng tới tính hiệu quả, hướng tới mục tiêu chung của toàn tổ chức. Quá trình xếp tầng mục tiêu cho nhân viên vì vậy đòi hỏi sự chủ động của cả nhà quản lý và nhân viên trong việc cùng thiết lập mục tiêu cá nhân hướng đến mục tiêu chung.
Chẳng hạn như mục tiêu chung của doanh nghiệp trong năm nay là vượt ngưỡng doanh thu tối thiểu 50 tỷ đồng / năm. Từ mục tiêu chung này, các chi nhánh ở 3 thành phố Hà Nội, Đà Nẵng, TP. Hồ Chí Minh có thể phân chia mục tiêu doanh thu theo quy mô, lần lượt là 20 – 15 – 15. Mục tiêu doanh thu tiếp tục được xếp tầng đến phòng kinh doanh Hà Nội cần đảm nhận 20 tỷ / năm và 10 nhân viên kinh doanh tại Hà Nội sẽ cần đảm nhận ít nhất đạt doanh thu 2 tỷ / năm.
Triển khai xếp tầng mục tiêu cho nhân viên, người quản lý có thể trao đổi với các phòng ban, nhóm, nhân viên về những mục tiêu họ có thể hoàn thành trong một khoảng thời gian cụ thể. Ở bước này, bạn cũng cần nắm rõ việc nhân viên sẽ sử dụng những nguồn lực nào để đạt được mục tiêu.
Nhà quản lý và nhân viên cũng có thể phân loại các mục tiêu từ quan trọng nhất đến ít quan trọng hơn để việc tổ chức thực hiện, tập trung nguồn lực có những ưu tiên rõ ràng, thuận lợi cho việc đạt được mục tiêu đề ra.
Theo George Odiorne (học trò của Peter Drucker và là người tiếp tục phát triển MBO), chương trình MBO thành công phải thiết lập hai loại mục tiêu: Mục tiêu chuyển đổi và mục tiêu phát triển. Trong đó:
- Mục tiêu chuyển đổi sẽ được xây dựng bằng cách lấy mục tiêu công ty để tạo thành các mục tiêu nhỏ cụ thể hơn phân bổ xuống các phòng ban, nhóm, nhân viên (giống ví dụ doanh thu 50 tỷ ở trên)
- Mục tiêu phát triển là các mục tiêu cho phép các phòng ban, nhóm, cá nhân phát triển kỹ năng, kiến thức chuyên môn, năng lực nhân sự… chuẩn bị cho sự phát triển lâu dài, bền vững của công ty.
Các mục tiêu của MBO phải đảm bảo nguyên tắc SMART:
- Specific (cụ thể): Giúp cụ thể, minh bạch hóa mục tiêu, giúp tránh nhầm lẫn, chệch hướng khi thực hiện mục tiêu
- Measurable (đo lường) Giúp bạn đo lường được chính xác tiến độ triển khai công việc, hoàn thành mục tiêu
- Achievable (khả thi) Giúp bạn thiết lập mục tiêu có kỳ vọng, thử thách nhưng không trở thành vô vọng, bất khả thi
- Relevant (liên quan) Giúp liên kết các mục tiêu bạn thực hiện trong một bức tranh chung tổng thể
- Time bound (giới hạn thời gian): Giới hạn thời gian: Giúp tạo áp lực, cam kết đủ để bạn hoàn thành mục tiêu đúng hạn
Bước 3: Khuyến khích nhân viên tham gia vào việc thiết lập mục tiêu
Nhân viên cần được khuyến khích tham gia thiết lập mục tiêu cho chính họ cùng cấp quản lý. Nhân viên làm chủ mục tiêu của chính mình và họ cần được tham gia thiết lập mục tiêu ngay từ đầu (đây cũng chính là một trong những nguyên lý quan trọng của MBO)
Khi nhân viên được khuyến khích tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu, họ sẽ dễ dàng chấp nhận mục tiêu hơn, chủ động hành động hướng tới mục tiêu với một động lực đáng kinh ngạc. Đây chính là tiền đề quan trọng để tổ chức có thể thiết lập những mục tiêu đầy thử thách, tham vọng hơn trong chu kỳ MBO tiếp theo.
Muốn tạo được hiệu ứng tích cực từ sự khuyến khích nhân viên tham gia vào thiết lập mục tiêu, nhà quản lý nên lưu ý:
- Cần sẵn sàng dành thời gian trao đổi thẳng thắn, minh bạch với nhân viên
- Cung cấp cho nhân viên một bức tranh tổng thể về mục tiêu công ty, phòng ban đang hướng tới
- Chia sẻ rõ ràng về những kỳ vọng, mong đợi tổ chức dành cho nhân viên
- Thực sự tôn trọng và trao quyền để nhân viên có thể đề xuất, cùng tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu cùng quản lý
Khi nhà quản lý khuyến khích được nhân viên tham gia vào việc thiết lập mục tiêu, cả nhân viên, nhà quản lý cũng như tổ chức sẽ đạt được những lợi ích rõ ràng:
- Nhân viên chủ động, sáng tạo, làm chủ mục tiêu công việc cần hướng tới. Họ sẽ trở thành những người lao động tự do trong công việc của mình thay vì bị bó buộc và luôn phải làm theo yêu cầu hay quy trình.
- Nhà quản lý không tự biến mình trở thành quản lý vi mô, mệt mỏi vì phải kiểm soát, theo dõi mọi hành động, công việc của nhân viên. Thay vào đó, quản lý sẽ đồng hành cùng nhân viên thiết lập – ghi nhận – giám sát các mục tiêu trong một khoảng thời gian xác định cụ thể.
- Công ty có thể tối ưu hóa nguồn lực, tập trung hướng tới những mục tiêu thực sự quan trọng, cần thiết với sự chủ động, cộng hưởng nỗ lực, hành động từ tất cả các phòng ban bộ phận và cho đến từng nhân viên.
Bước 4: Theo dõi tiến độ
Mọi mục tiêu đều cần được theo dõi tiến độ hoàn thành thường xuyên, định kỳ để tránh những rủi ro không đạt được mục tiêu. Các loại rủi ro rất đa dạng có thể xảy ra nếu bạn không tiến hành theo dõi tiến độ công việc hướng tới mục tiêu và có thể chia thành 4 loại rủi ro như sau:
- Rủi ro cuối chu kỳ thường phát sinh khi nhân viên thiếu sự cam kết thực hiện và quản lý không giám sát dẫn đến mục tiêu công việc không đạt được
- Rủi ro chệch hướng thường phát sinh khi thiếu đi sự giám sát của quản lý
- Rủi ro bất chợt thường phát sinh khi quản lý thiếu thông tin
- Rủi ro không đạt kỳ vọng thường phát sinh khi quản lý thiếu sự hỗ trợ, giao mục tiêu không phù hợp với nhân viên
Khi đã nhận diện được 4 loại rủi ro thường gặp trong công việc, trong hành trình hướng tới mục tiêu đề ra, bạn hoàn toàn có thể tìm được “lời giải” để ứng phó, ngăn chặn rủi ro bằng cách theo dõi tiến độ, cụ thể như sau:
- Đảm bảo nhân viên có sự cam kết thực hiện mục tiêu công việc
- Có thể uỷ quyền, giao việc phù hợp cho nhân viên nhưng không buông lỏng sự giám sát, check-in công việc thường xuyên
- Cung cấp các phản hồi và nhận thông tin kịp thời từ nhân viên
- Hỗ trợ đội nhóm với vai trò như một mentor, người đồng hành
- Cùng nhân viên thiết lập mục tiêu công việc hiệu quả, phù hợp, hướng tới mục tiêu chung toàn công ty
- Đảm bảo đo lường chính xác, cụ thể mục tiêu, nỗ lực công việc với nguyên tắc SMART
- Kịp thời cùng nhân viên phát hiện những vướng mắc, bất thường có thể ảnh hưởng tới việc thực hiện mục tiêu và cùng tìm giải pháp khắc phục
Hoạt động theo dõi tiến độ công việc nên được thực hiện với tinh thần kỷ luật, định kỳ và có thể tiến hành cố định hàng tuần, có thể vào chiều thứ 6 mỗi tuần với các buổi check-in 1:1 với nhân viên. Trong buổi check-in này, bạn sẽ cùng nhân viên:
- Kiểm tra quá khứ, những công việc đã đạt được
- Xem xét hiện tại, chỉ ra những vướng mắc, khó khăn cần giải quyết
- Cùng lên những phương án hành động cần thực hiện trong tương lai
Một lưu ý quan trọng trong buổi check-in 1:1, theo dõi tiến độ công việc là bạn nên thẳng thắn đưa ra những phản hồi tích cực hoặc phản hồi tiêu cực về công việc nhân viên đã thực hiện. Bạn nên tránh việc phản hồi theo lối bánh mì kẹp (tích cực – tiêu cực – tích cực) sẽ khiến nhân viên bối rối, không hiểu bạn thực sự muốn phản hồi điều gì.
Bạn cũng nên tránh biến buổi check-in, theo dõi tiến độ trở thành buổi khen, chê hay thậm chí là công kích cá nhân. Điểm cốt lõi bạn cần ghi nhớ khi theo dõi tiến độ là tập trung vào công việc và các giải pháp
Tìm hiểu thêm: Theo dõi mục tiêu bằng Check-in
Bước 5. Đánh giá hiệu suất & ghi nhận
Quản lý theo mục tiêu hướng đến cải thiện hiệu suất ở tất cả các cấp trong tổ chức. Do đó, một hệ thống đánh giá hiệu suất toàn diện và ghi nhận nỗ lực nhân viên kịp thời là rất cần thiết.
Ngay ở những bước ban đầu khi thiết lập mục tiêu, nhà quản lý và nhân viên đã cùng thiết lập theo nguyên tắc SMART và do đó, mục tiêu đảm bảo được tính cụ thể, đo lường được một cách định lượng. Đây là cơ sở quan trọng giúp quá trình đánh giá hiệu suất cuối chu kỳ MBO đảm bảo sự khách quan, chính xác cao.
MBO được thực hiện theo chu kỳ có thể là 3 tháng, 6 tháng hoặc thậm chí 12 tháng. Vào cuối chu kỳ MBO, nhà quản lý sẽ tiến hành đánh giá hiệu suất công việc nhân viên đã thực hiện và ghi nhận những nỗ lực, kết quả nhân viên đã đạt được. Việc đánh giá hiệu suất này được thực hiện dựa trên căn cứ so sánh giữa mục tiêu MBO đã đề ra ở đầu chu kỳ với kết quả thực tế nhân viên đã đạt được.
Việc đánh giá hiệu suất, cung cấp các phản hồi và ghi nhận sẽ giúp nhân viên của bạn có thêm động lực để liên tục tối ưu hoá hiệu suất, hiệu quả công việc trong các chu kỳ MBO tiếp theo. Đặc biệt, các kết quả đánh giá hiệu suất của chu kỳ MBO trước sẽ là một trong những tiêu chí để tổ chức tiến hành ghi nhận, khen thưởng nhân viên cũng như dùng làm một trong những căn cứ để thiết lập mục tiêu MBO chu kỳ tiếp theo.
Lưu ý: Việc đánh giá hiệu suất trong MBO chỉ nhằm mục đích ghi nhận những thành tích, sự nỗ lực nổi bật trong quá trình thực hiện Mục tiêu. Không nên hứa trước phần thưởng và sử dụng MBO như một công cụ để đánh giá lương thưởng của nhân sự.
Tinh thần chung, xuyên suốt khi tiến hành đánh giá hiệu suất là nhằm thúc đẩy hiệu suất hiện tại của tổ chức, của nhân viên. Do đó, quản lý và nhân viên cần cùng trao đổi thẳng thắn, tin tưởng lẫn nhau để xác định các vấn đề cần khắc phục, giải pháp cần thực hiện để cải tiến hiệu suất trong chu kỳ MBO tiếp theo. Bên cạnh đó, khi bạn tiến hành phản hồi nhanh và khen thưởng kịp thời, phù hợp sẽ làm tăng động lực làm việc cho nhân viên cũng như khuyến khích các thành viên khác cố gắng hơn.
Nghiên cứu của tác giả Todd Kunsman đăng trên trang Everyone Social đã chỉ ra những con số thú vị liên hệ giữa sự công nhận trong công việc và thúc đẩy tối ưu hóa. Nếu các tổ chức tăng gấp đôi số lượng nhân viên nhận được sự công nhận cho công việc của họ một cách định kỳ, công ty có thể giúp:
- Cải thiện 24% chất lượng công việc
- Giảm 27% thời gian vắng mặt
- Giảm 10% sự suy giảm hiệu suất của nhân viên
Xem thêm: Hiểu đúng về sự Ghi nhận
Lặp lại quy trình
Kết quả đạt được trong chu kỳ MBO hiện tại là căn cứ để bạn thiết lập, xem xét các mục tiêu trong chu kỳ tiếp theo. Bạn có thể lặp lại quy trình MBO và thúc đẩy tổ chức, nhân viên của mình liên tục tối ưu hoá hiệu suất, hướng đến những mục tiêu ngày càng thử thách, vượt trội hơn.
Bạn cũng nên lưu ý: Các bước Quản trị Mục tiêu MBO theo Peter Drucker không phải là một “set tập luyện” chỉ tập một lần và có hiệu quả mãi mãi. Bạn nên nhìn nhận thực hiện MBO như một chu kỳ vòng lặp liên tiếp, trong đó lấy mục tiêu của tổ chức là điểm hướng tới và cũng là điểm căn cứ cho khởi đầu chu kỳ tiếp theo.
Lặp lại quy trình MBO ở cấp toàn công ty, cấp phòng ban và cả ở cấp từng nhân viên sẽ giúp tổ chức của bạn liên kết được các nỗ lực hướng tới mục tiêu chung, liên tục tối ưu hoá và phát triển vững vàng, bền vững.
*
Các bước Quản trị Mục tiêu không phải những thứ khô cứng doanh nghiệp cần thực hiện mà đó thực sự là một chuỗi quy trình tuần hoàn có thể giúp doanh nghiệp của bạn tiến những bước phát triển vững vàng, bền vững. MBO thậm chí có thể mở ra cánh cửa cho những doanh nghiệp phát triển trường tồn, hàng chục, hàng trăm năm.
Nếu bạn quan tâm và đang mong muốn áp dụng phương pháp Quản trị Mục tiêu vào trong doanh nghiệp, bạn có thể tham khảo khoá học “Nguyên lý & Thực hành Quản trị Mục tiêu” của chúng tôi
- Phát huy sức mạnh đội ngũ thêm 200% sau 3 tháng sử dụng
- Xây dựng được đội ngũ nhân viên gắn kết, chủ động 100%, kết nối toàn bộ hoạt động của tổ chức hướng đến mục tiêu chung một cách liên tục.
- Hiểu và biết cách vận hành quản trị mục tiêu nguyên bản từ Peter Drucker.
- Ứng dụng các bước Quản trị Mục tiêu và tích hợp được ngay vào với hệ thống quản trị KPI hiện tại.
- CEO, Quản lý các cấp thực hiện được đúng vai trò, đem lại hiệu quả cao hơn với thời gian làm việc ít hơn.
