Kỹ năng tổng kết, đánh giá lại mục tiêu

Nội dung chính

Trong một chu kỳ thực hiện mục tiêu, tổng kết, đánh giá mục tiêu là bước cuối cùng của chu kỳ. Mục đích cốt lõi của việc tổng kết, đánh giá lại mục tiêu là để có căn cứ tối ưu hoá những nỗ lực hướng tới mục tiêu trong chu kỳ tiếp theo. Thông qua tổng kết, đánh giá lại mục tiêu, tổ chức cũng có thể biết được mình có đang đi đúng hướng, đề ra những mục tiêu phù hợp hay không.

Vấn đề của đánh giá định kỳ

Đánh giá định kỳ là một cách làm theo truyền thống, thói quen và thậm chí là lối mòn với nhiều tổ chức, doanh nghiệp. Có thể chính các lãnh đạo cao nhất của tổ chức cũng không trả lời được câu hỏi vì sao cần tiến hành đánh giá định kỳ. Thoạt đầu, lãnh đạo nghĩ đánh giá định kỳ giúp tăng hiệu suất công việc của nhân viên nhưng thực ra những đợt đánh giá định kỳ như vậy không hề giúp thúc đẩy hiệu suất mà ngược lại có thể còn làm suy giảm hiệu suất tổ chức.

Nhân viên sẽ thực sự lo lắng, áp lực mỗi khi đến kỳ đánh giá định kỳ vì kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các quyền lợi “sát sườn” với họ như: lương, thưởng, phúc lợi, thăng chức…

Đánh giá định kỳ với chu kỳ quá dài, thậm chí với mỗi năm 1 lần là cách tiếp cận đã khá cũ kỹ, không còn đáp ứng thực tế vận hành doanh nghiệp hiện nay. Nhân viên của bạn thực sự cần có mục tiêu rõ ràng và những phản hồi công việc kịp thời, thường xuyên hơn.

10 vấn đề thường gặp của đánh giá định kỳ tại các tổ chức hiện nay có thể kể đến như:

  1. Mọi người ghét bị “đánh giá
  2. Người quản lý ghét việc đưa ra đánh giá tiêu cực
  3. Phản ứng “chiến đấu” hoặc “bỏ chạy” trước các đánh giá hiệu suất
  4. Hình thức và quan liêu
  5. Tiêu tốn thời gian vào ngày cuối năm
  6. Hàng năm là quá chậm, tốc độ thay đổi nhân viên nhanh hơn nhiều
  7. Đánh giá bị ảnh hưởng bởi con người, thành kiến cá nhân
  8. Đánh giá bị ảnh hưởng bởi môi trường
  9. Đánh giá bị ảnh hưởng bởi “hiệu ứng sự việc gần nhất”
  10. Đánh giá thiếu dữ liệu

Các nghiên cứu chuyên sâu về hoạt động đánh giá trong tổ chức đều chứng minh những điểm hạn chế, bất cập của đánh giá định kỳ hàng năm theo cách truyền thống:

  • Theo Gallup, chỉ có 14% nhân viên hoàn toàn đồng ý rằng các đánh giá hiệu suất truyền cảm hứng để họ cải thiện công việc. Nói cách khác, nếu đánh giá hiệu suất là một loại thuốc thì chúng sẽ không đáp ứng được sự chấp thuận của FDA (Cục quản lý Thực phẩm và Dược phẩm Hoa Kỳ) về hiệu quả.
  • Trong bài viết “Phản hồi là ứng dụng sát thủ: Xuất hiện mô hình quản lý và thị trường mới” trên Forbes, tác giả Josh Bersin chia sẻ thông tin nghiên cứu: 61% đánh giá dựa trên sự thiên vị của sếp chứ không phải hiệu suất thực tế của nhân viên.
  • John Doerr cho rằng: “Các phương pháp xem xét biểu hiện công việc theo năm rất tốn kém, mệt mỏi và gần như không đem lại hiệu quả. Trung bình phương pháp này “ngốn” mất 7,5 giờ của các quản lý để xử lý từng báo cáo trực tiếp. Tuy nhiên, chỉ có 12% các giám đốc nhân sự nghĩ rằng quy trình này có hiệu quả cao để dẫn đến giá trị doanh nghiệp. Chỉ có 6% cho rằng đáng để tốn thời gian cho quy trình này. Phương pháp này bị đánh giá là dễ méo mó gây ra bởi “thiên kiến xảy ra gần”, bị đè nặng bởi tâm lý xếp hạng nhân viên, hiệu ứng phân bố theo hình chuông (bell curve). Tất cả những tác động này khiến cho việc dựa vào đánh giá cuối năm là không thể công bằng và chính xác” (Trích sách “Làm điều quan trọng”, trang 190).
  • Thông tin nghiên cứu trên Clear Review cho biết: Có đến 95% quản lý không hài lòng với quá trình quản lý hiệu suất hàng năm của tổ chức, 75% nhân viên xem việc đánh giá hiệu suất hàng năm là không công bằng. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, chỉ có 8% công ty tin rằng quy trình quản lý hiệu suất truyền thống đang giúp thúc đẩy các giá trị của doanh nghiệp. 
  • Theo Cliff Stevenson, nhà phân tích nghiên cứu cấp cao của Viện Năng suất doanh nghiệp, một mạng lưới nghiên cứu các hoạt động quản lý, cho đến nay, gần 10% các công ty trong danh sách Fortune 500 đã loại bỏ xếp hạng hàng năm. Adobe, Medtronic, Microsoft và Gap là một trong những công ty lớn đầu tiên áp dụng việc loại bỏ này.
  • Với số lượng báo cáo trực tiếp ngày càng tăng, người quản lý trung bình hiện dành 210 giờ mỗi năm cho các hoạt động liên quan đến đánh giá hiệu suất như điền vào biểu mẫu và đưa ra đánh giá. Khi số giờ đó được cộng vào chi phí của chính hệ thống, CEB ước tính rằng một công ty có 10.000 nhân viên chi khoảng 35 triệu đô la mỗi năm để thực hiện đánh giá hàng năm. Deloitte cũng cho biết họ đã dành 2 triệu đô la mỗi năm để đánh giá.
Đánh giá mục tiêu
Các phương pháp xem xét biểu hiện công việc theo năm rất tốn kém, mệt mỏi và gần như không đem lại hiệu quả (John Doerr)

 

Đánh giá hiệu suất liên tục

Continuous Performance Management (CPM) hay quản lý hiệu suất liên tục là phương pháp quản lý dựa trên việc thiết lập mục tiêu ngắn hạn kết hợp kiểm tra tiến độ thường xuyên và phản hồi kịp thời cho nhân viên. Thiết lập mục tiêu – kiểm tra tiến độ (check-in) – phản hồi là vòng lặp liên tục khi bạn thực hiện CPM.

Khắc phục được những mặt hạn chế của đánh giá hiệu suất hàng năm, CPM nổi bật với những ưu điểm như:

  • Hồi đáp liên tục, theo dõi được hiệu suất theo thời gian thực
  • Tách riêng khỏi lương thưởng, giúp nhân viên không bị áp lực khi tiến hành đánh giá
  • Mang tính huấn luyện, dân chủ, giúp nhân viên cải thiện hiệu suất
  • Tập trung vào quá trình xử lý công việc, giảm thiểu rủi ro không đạt mục tiêu
  • Thúc đẩy, khai thác được thế mạnh, điểm mạnh của cá nhân nhân viên
  • Dựa trên dữ liệu nên đảm bảo được tính khách quan, chính xác cao

Với những ưu điểm của mình, CPM thường được các tổ chức áp dụng để đạt được nhiều mục đích, lợi ích khác nhau như:

  • Giúp thúc đẩy hiệu suất của tổ chức
  • Gia tăng sự gắn kết giữa các thành viên
  • Thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên

Vấn đề cốt lõi, mục đích cuối cùng khi một tổ chức tiến hành đánh giá hiệu suất không phải để quản lý hiệu suất mà để thúc đẩy, tối ưu hoá hiệu suất. Do đó, CPM – quản lý hiệu suất liên tục với khả năng thúc đẩy hiệu suất là một bước chuyển mang tính bắt buộc, hoàn toàn có thể tạo nên một cuộc cách mạng quản trị với các tổ chức.

Hank Yuloff, chủ sở hữu của Yuloff Creative Marketing Solutions cho biết: Việc đánh giá liên tục hiệu suất có thể giúp việc tự đánh giá trở nên dễ dàng hơn nhiều dựa trên dữ liệu thực tế và có thể đo lường được.

Yuloff cho biết: Chúng tôi hướng dẫn nhân viên của mình giữ một danh sách các thành tích hàng ngày và hàng tuần để khi tự đánh giá, sẽ có rất ít phỏng đoán về mức độ giá trị của họ đối với công ty.

Xem thêm: Quản lý hiệu suất liên tục

Cuộc trò chuyện về hiệu suất cuối chu kỳ

Trọng tâm của việc quản lý hiệu suất của một tổ chức đang chuyển từ đánh giá hiệu suất sang phát triển hiệu suất. Một trong những yếu tố quan trọng giúp thúc đẩy phát triển hiệu suất là cung cấp cho tất cả các thành viên trong tổ chức những phản hồi để họ có thể hành động đúng hướng. 

Cuộc trò chuyện về hiệu suất cuối chu kỳ chính là hoạt động giúp bạn có thể thúc đẩy hoạt động phản hồi trong tổ chức của mình. Một tổ chức phản hồi liên tục từ tất cả các cấp quản lý cho đến nhân viên là một tổ chức có cơ hội liên tục tối ưu hoá hiệu suất.

Ý nghĩa của việc đánh giá mục tiêu cuối chu kỳ với tổ chức, quản lý

Một nghiên cứu của OfficeVibe cho thấy: 96% nhân viên muốn nhận phản hồi từ người quản lý thường xuyên hơn. Thông tin phản hồi cung cấp cho họ sự huấn luyện có giá trị để cải thiện hiệu suất và chất lượng công việc. Phản hồi đúng lúc, kịp thời còn là cách hiệu quả để tổ chức, nhà quản lý công nhận nhân viên với những đóng góp cụ thể, liên tục.

Nghiên cứu của OfficeVice thể hiện được những ý nghĩa quan trọng mà đánh giá mục tiêu cuối chu kỳ đối với tổ chức và nhà quản lý. Đó là:

  • Cung cấp cho nhân viên những phản hồi ý nghĩa để cải thiện hiệu suất, chất lượng công việc
  • Tiến hành công nhận, ghi nhận kịp thời những nỗ lực trong công việc của nhân viên

Khi bạn cùng nhân viên tiến hành đánh giá mục tiêu cuối chu kỳ, bạn đang giúp nhân viên xoá đi những điểm mù trong nhận thức của họ (điểm mù trong cửa sổ Johari). Việc xoá điểm mù này không chỉ quan trọng với nhân viên có hiệu suất thấp mà còn cần thiết với ngay cả những nhân viên có hiệu suất công việc tốt. Nhân viên hiệu suất thấp nhận thông tin đánh giá để khắc phục, hạn chế những thiếu sót đã mắc phải trong chu kỳ công việc đã qua. Còn nhân viên hiệu suất cao cũng cần nhận thông tin đánh giá để hiểu rằng họ đang đi đúng hướng, đóng góp vào giá trị chung, mục tiêu của tổ chức.

Đánh giá mục tiêu
Khi bạn cùng nhân viên tiến hành đánh giá mục tiêu cuối chu kỳ, bạn đang giúp nhân viên xoá đi những điểm mù trong nhận thức của họ (điểm mù trong cửa sổ Johari)

 

Xem thêm: Cửa sổ Johari là gì? Ứng dụng của Johari trong giao tiếp

Ý nghĩa của việc đánh giá mục tiêu cuối chu kỳ với nhân viên

Buổi đánh giá mục tiêu cuối chu kỳ không phải để người quản lý đánh giá, kiểm tra nhân viên của mình. Đây thực sự là một cuộc “trò chuyện” để nhân viên tự nhận thức về mình, về những nỗ lực, kết quả công việc mình đã đạt được.

Do đó, việc đánh giá mục tiêu cuối chu kỳ không chỉ có ý nghĩa với tổ chức, nhà quản lý mà còn có ý nghĩa thực sự lớn với mỗi nhân viên.

Theo khảo sát của Glassdoor: 81% nhân viên nói rằng họ có động lực để làm việc chăm chỉ hơn khi được quản lý ghi nhận, đánh giá cao.

Còn nghiên cứu của Gallup cho thấy khi người quản lý cung cấp phản hồi hàng tuần, các thành viên trong nhóm sẽ đạt được nhiều lợi ích hơn so với đánh giá công việc hàng năm:

  • Nhân viên đánh giá nhận được phản hồi có ý nghĩa cao hơn gấp 5,2 lần so với đánh giá, phản hồi hàng năm
  • Nhân viên có động lực để tối ưu hóa công việc gấp 3,2 lần
  • Tăng khả năng gắn bó với tổ chức cao hơn gấp 2,7 lần

Như vậy, khi tham gia đánh giá mục tiêu cuối chu kỳ một cách đúng hướng, kịp thời, nhân viên sẽ đạt được những lợi ích về việc cải thiện động lực làm việc, gắn bó với tổ chức và thông qua đó thúc đẩy mạnh mẽ hiệu suất công việc. 

Các câu hỏi trong buổi trò chuyện về hiệu suất

Trước khi vào buổi “trò chuyện”

(Câu hỏi người quản lý đặt ra và tự trả lời)

  • Mục tiêu và trách nhiệm chính của nhân viên trong chu kỳ vừa qua là gì?
  • Nhân viên nỗ lực tham gia nhiều nhất vào mục tiêu chung của nhóm, của tổ chức khi nào?
  • Nhân viên ít tham gia nhất vào mục tiêu chung của nhóm, của tổ chức khi nào?
  • Những điểm mạnh nào của nhân viên đã mang lại hiệu quả cho công việc?

Tự đánh giá

Câu hỏi người nhân viên đặt ra và tự trả lời (chia sẻ với người quản lý)

  • Tôi đã hoàn thành mục tiêu của mình hay chưa?
  • Nếu tôi đã hoàn thành mục tiêu, điều gì đã đóng góp vào thành công?
  • Nếu tôi chưa hoàn thành, điều gì đã cản trở mục tiêu của tôi?
  • Mục tiêu khó hơn hay dễ đạt được hơn tôi nghĩ khi đặt ra?
  • Nếu được viết lại mục tiêu, tôi sẽ thay đổi điều gì?
  • Tôi đã học được điều gì có thể thay đổi cách tiếp cận đối với mục tiêu của chu kỳ tiếp theo?

Phản hồi hướng xuống

Câu hỏi người quản lý đặt ra và tự trả lời (Feedback cho nhân viên)

  • Nhân viên đã thực hiện mục tiêu như thế nào?
  • Nếu nhân viên thực hiện kém hiệu quả, họ nên chỉnh sửa như thế nào?
  • Nếu nhân viên đang thực hiện tốt hoặc vượt quá mong đợi, tôi có thể làm gì để duy trì mức hiệu suất cao mà không khiến họ bị kiệt sức?
  • Những loại trải nghiệm học tập nào có thể mang lại lợi ích cho nhân viên này?
  • Đâu là điều nhân viên cần tập trung trong chu kỳ sắp tới, thể hiện vai trò & đóng góp của họ với nhóm/công ty một cách tốt nhất?

Phản hồi hướng lên

Câu hỏi người quản lý hỏi nhân viên (Nhân viên Feedback cho người quản lý)

  • Bạn nhận được gì từ tôi mà bạn thấy hữu ích?
  • Điều gì từ tôi đã cản trở hiệu quả làm việc của bạn?
  • Điều gì tôi cần phát huy hoặc cải thiện để bạn có thể thực hiện mục tiêu tốt hơn?
  • Tôi có thể làm gì cho bạn để giúp bạn thành công hơn?

Phát triển nghề nghiệp

Câu hỏi người quản lý hỏi nhân viên

  • Bạn muốn phát triển những kỹ năng hoặc năng lực nào để cải thiện bản thân trong vai trò hiện tại của mình?
  • Bạn muốn phát triển trong lĩnh vực nào để đạt được mục tiêu nghề nghiệp của mình?
  • Bạn muốn phát triển những kỹ năng hoặc năng lực nào cho một vai trò trong tương lai?
  • Từ quan điểm học hỏi, trưởng thành và phát triển, làm cách nào để tôi và công ty có thể giúp bạn đạt được điều đó?

Lưu ý trong buổi trò chuyện cuối chu kỳ

Khi trò chuyện cuối chu kỳ với nhân viên, bạn nên lưu ý một số điểm dưới đây để đạt được hiệu quả cao nhất cho hoạt động này:

  • Tránh cách nói chuyện kiểu “bánh mì kẹp”

Bạn không nên đưa ra một phản hồi, thông tin tích cực rồi liền sau đó là một phản hồi, thông tin tiêu cực. Cách nói chuyện theo cách xen kẽ tích cực – tiêu cực như vậy cũng như những chiếc bánh mì kẹp sẽ khiến nhân viên của bạn bối rối, không hiểu bạn đang thực sự muốn trao đổi điều gì với họ.

  • Phân định rõ mục tiêu cam kết hay mục tiêu mở rộng

Bạn nên phân định rõ các mục tiêu cam kết và mục tiêu mở rộng mà nhân viên thực hiện.

Mục tiêu cam kết là những mục tiêu nhân viên hướng tới đạt được 100% mục tiêu đã đề ra với sự cam kết cao. Thường mục tiêu cam kết được xây dựng trên cơ sở xem xét lịch sử công việc, các kết quả đã đạt được trong chu kỳ công việc trước đó. Khi trò chuyện về mục tiêu cam kết, bạn hãy kiểm tra và chắc chắn nhân viên đã hoàn thành mục tiêu đúng cách, đạt được tiêu chuẩn, kỳ vọng của tổ chức.

Còn mục tiêu mở rộng là những mục tiêu thực sự thử thách, khó khăn nhưng cũng vô cùng ý nghĩa với tổ chức nếu đạt được. Việc thực hiện mục tiêu mở rộng có thể không đạt được 100% vào cuối chu kỳ đánh giá, thường là do thiếu thời gian, nguồn lực. Khi trò chuyện với nhân viên về các mục tiêu mở rộng, bạn nên cùng nhân viên đánh giá các yếu tố nào khiến mục tiêu mở rộng không đạt được trọn vẹn 100% và cách khắc phục trong chu kỳ tiếp theo là gì.

  • Sử dụng dữ liệu khách quan

Khi trò chuyện cuối chu kỳ, bạn nên cùng nhân viên sử dụng những dữ liệu khách quan, dùng các kết quả được đo lường cụ thể để đánh giá về hiệu suất, để xác định nhân viên đã hoàn thành mục tiêu hay chưa.

Trò chuyện cuối chu kỳ và rộng hơn là quản trị mục tiêu cần dựa trên những dữ liệu, số liệu khách quan vì chỉ có dựa trên những thước đo, dữ liệu khách quan thì bạn mới có thể quản trị đúng, mới có thể tìm được cách tối ưu hoá các kết quả ở hiện tại trong chu kỳ công việc tiếp theo.

  • Nhân viên là người làm chủ mục tiêu

Mỗi mục tiêu đều cần có người làm chủ, cần có người bám sát, nỗ lực đạt được mục tiêu đó. Mục tiêu là trách nhiệm của mỗi cá nhân chứ không phải trách nhiệm tập thể. Nhân viên của bạn cũng có những mục tiêu do họ làm chủ và bạn hãy để họ tự chấm điểm cho bộ mục tiêu của mình dưới sự tư vấn của quản lý.

Nhân viên cần tự cảm nhận, đánh giá mục tiêu mình đã thực hiện đạt được ở mức nào và tìm cách nỗ lực tối ưu hoá trong các chu kỳ công việc tiếp theo. 

  • Ghi nhận kịp thời

Bạn nên dành sự ghi nhận cho nhân viên một cách kịp thời. Ghi nhận không chỉ về kết quả cuối cùng nhân viên đạt được mà còn là sự ghi nhận những nỗ lực, hành vi đúng, những chiến thắng nhỏ trên hành trình hướng tới mục tiêu của nhân viên.

Sự ghi nhận kịp thời sẽ giúp nhân viên của bạn gia tăng động lực mạnh mẽ trong chu kỳ công việc tiếp theo.

Khi trò chuyện cuối chu kỳ, bạn nên cùng nhân viên sử dụng những dữ liệu khách quan, dùng các kết quả được đo lường cụ thể để đánh giá về hiệu suất, để xác định nhân viên đã hoàn thành mục tiêu hay chưa

 

*

Tổng kết, đánh giá lại mục tiêu là kỹ năng quan trọng với tổ chức, các cấp quản lý và với mỗi nhân viên. Việc thực hiện mục tiêu trong các chu kỳ tiếp nối nhau sẽ khó đạt được hiệu quả tối ưu hoá, liên tục cải tiến hiệu suất nếu các thành viên trong tổ chức không tiến hành tổng kết, đánh giá lại mục tiêu. 

Kỹ năng này càng quan trọng trong những thời điểm thị trường, khách hàng có những biến động, thay đổi mạnh. Bởi, có những mục tiêu, cách làm, nỗ lực trong chu kỳ trước là phù hợp nhưng cùng với những thay đổi của thị trường, khách hàng thì cách làm trước đó đã không còn phù hợp.

Nếu bạn quan tâm và đang mong muốn áp dụng phương pháp Quản trị Mục tiêu vào trong doanh nghiệp, bạn có thể tham khảo khoá học “Nguyên lý & Thực hành Quản trị Mục tiêu” của chúng tôi

LỢI ÍCH CỦA KHÓA HỌC:
  1. Phát huy sức mạnh đội ngũ thêm 200% sau 3 tháng sử dụng
  2. Xây dựng được đội ngũ nhân viên gắn kết, chủ động 100%, kết nối toàn bộ hoạt động của tổ chức hướng đến mục tiêu chung một cách liên tục.
  3. Hiểu và biết cách vận hành quản trị mục tiêu nguyên bản từ Peter Drucker.
  4. Ứng dụng và tích hợp được ngay vào với hệ thống quản trị KPI hiện tại.
  5. CEO, Quản lý các cấp thực hiện được đúng vai trò, đem lại hiệu quả cao hơn với thời gian làm việc ít hơn.
Tham gia ngay để hiểu đúng bản chất “NGUYÊN LÝ VÀ THỰC HÀNH QUẢN TRỊ MỤC TIÊU – MBO” và phát huy 200% sức mạnh đội ngũ tại: https://john.vn/quan-tri-muc-tieu-mbo/
Leave a Comment

Nhận nội dung

Đăng ký bản tin để nhận các bài viết mới nhất của chúng tôi

Bài viết liên quan