Lịch sử Quản trị Mục tiêu

Nội dung chính

Lịch sử Quản trị mục tiêu (MBO – Management By Objectives) bắt đầu từ năm 1954, thuật ngữ này lần đâù tiên được nhắc đến trong cuốn sách “Thực hành quản trị” (The Practice of Management) của Peter Drucker. Đây là một phương pháp quản trị trong đó các nhà quản lý và nhân viên cùng nhau thiết lập, ghi nhận và giám sát các mục tiêu trong một khoảng thời gian cụ thể.

Những năm 1950 được coi là kỷ nguyên của MBO và từ đó đến nay thế giới đã chuyển sang hình thái quản trị bằng mục tiêu. Có rất nhiều mô hình quản trị theo mục tiêu như SMART, KPI, BSC và gần đây là OKRs (Objective and Key Results).

Lịch sử quản trị

Từ xưa đến nay lịch sử quản trị được chia ra làm 3 giai đoạn: MBOr (Management by Order – Quản trị bằng mệnh lệnh), MBP (Management by Process – Quản trị bằng quy trình) và MBOs (Management by Objectives – Quản trị bằng mục tiêu).

Quản trị bằng mệnh lệnh – MBOr

Quản trị bằng mệnh lệnh – Management by Order (MBOr) đã có lịch sử phát triển hàng trăm, thậm chí hàng nghìn năm. Đó là giai đoạn những người lính tuân thủ mệnh lệnh của tướng, những người nô lệ tuân thủ mệnh lệnh của địa chủ…

Người lính, người nô lệ lúc này bị xem là những người không có khả năng làm được những việc phức tạp và không nhận được sự tin tưởng của tướng, của địa chủ. Tướng, địa chủ hay người chủ nói chung nghĩ rằng mình phải quản trị toàn phần, phải quản trị bằng mệnh lệnh với cấp dưới của mình để đạt được kết quả như kỳ vọng.

Địa vị giai cấp khác biệt giữa người chủ với những người lính, người nô lệ khiến quản trị bằng mệnh lệnh luôn là quá trình 1 chiều từ trên xuống, “quân lệnh như sơn”, một lời ấn định hành động cần thực hiện.

Quản trị mệnh lệnh xuất phát từ việc không có niềm tin tưởng vào con người và được duy trì thực hiện dựa trên cơ chế trừng phạt khắt khe. Người lính, người nô lệ nếu vi phạm mệnh lệnh của chủ có thể phải trả giá đắt, thậm chí bằng tính mạng của mình.

Lịch sử Quản trị Mục tiêu
Quản trị bằng mệnh lệnh – Management by Order (MBOr) gợi nhắc đến hình ảnh những người lính, người nô lệ tuân thủ tuyệt đối theo mệnh lệnh

Quản trị bằng quy trình – MBP

Tiếp nối dòng lịch sử, khi cách mạng công nghiệp phát triển và đem lại những bước tiến sản xuất cho loài người thì giới chủ lúc này nhận ra rằng: nếu thực hiện theo dây chuyền, quy trình sản xuất với từng bước cụ thể, liền mạch thì hiệu suất công việc ở từng vị trí sẽ được cải thiện hơn.

Năm 1903, khái niệm quản trị bằng quy trình – Management by Process (MBP) ra đời với tiên phong là hãng xe Ford của Henry Ford. Chủ hãng xe Ford khi đó nhận thấy những bất cập từ cách quản trị theo mệnh lệnh (MBOr). Người công nhân khi làm việc theo mệnh lệnh sẽ phải di chuyển rất nhiều dẫn đến suy giảm hiệu suất. Do đó, Henry Ford đã sáng tạo ra dây chuyền sản xuất với những người công nhân đứng yên tại chỗ, làm 1 việc duy nhất, liên tục với sự hỗ trợ từ dây chuyền máy móc.

Vua hề Sác-lô từng thủ vai một anh công nhân vặn ốc vít trong nhà máy liên tục theo dây chuyền đến co giật. Phim hài có những tình tiết phóng đại, cường điệu hoá để gây hài nhưng cũng xuất phát từ một hiện thực sản xuất theo dây chuyền, quản trị bằng quy trình.

Tuy MBP có thể thúc đẩy hiệu suất của nhân viên nhưng phương pháp quản trị này cũng xuất phát từ sự thiếu niềm tin vào con người. Người chủ áp dụng MBP sẽ chỉ hướng đến việc nhân viên làm đúng theo quy trình được giao, không cần sự sáng tạo hay đổi mới nào. MBP được áp dụng một cách cực đoan sẽ trở thành chiếc vòng kìm kẹp, giới hạn sự phát triển, sáng tạo của nhân viên.

Lịch sử Quản trị Mục tiêu
Quản trị bằng quy trình – Management by Process (MBP) một cách cực đoan sẽ giới hạn động lực làm việc, sự sáng tạo của nhân viên

Lịch sử Quản trị mục tiêu – MBO

Năm 1926, Mary Parker Follett – nhà nghiên cứu trong lĩnh vực lý thuyết và hành vi tổ chức viết tiểu luận “Việc đưa ra mệnh lệnh” (The Giving of Orders). Trong tiểu luận của mình, Mary Parker Follett đã trình bày và giải quyết vấn đề thẩm quyền trong quản lý kinh doanh. Làm thế nào để các cấp quản lý có thể gây dựng, duy trì được ảnh hưởng đối với các nhóm hình thành không chính thức tại tổ chức của mình. 

Bà cho rằng: Các nhà quản lý nên cung cấp cho nhân viên đầy đủ nguồn lực, phương tiện để sẵn sàng ứng phó, giải quyết các tình huống công việc có thể xảy ra thay vì chỉ đưa ra các mệnh lệnh, yêu cầu. 

Đây là tài liệu quan trọng, được nghiên cứu tham khảo, tiếp tục xây dựng, phát triển, mở rộng để hình thành lý thuyết về quản trị bằng mục tiêu sau này. 

Năm 1954, Peter Drucker đưa ra khái niệm quản trị bằng mục tiêu lần đầu tiên trong cuốn sách “Thực hành quản trị” (The Practice of Management) lịch sử Quản trị Mục tiêu bắt đầu từ đây

Peter Drucker (1909 – 2005) là tác giả, người khởi xướng MBO – quản trị bằng mục tiêu. Ông đã tham khảo tiểu luận “Việc đưa ra mệnh lệnh” để phát triển lý thuyết MBO trở thành một hệ thống quản trị xuyên suốt, toàn diện với tinh thần chủ đạo: Các nhà quản lý và nhân viên cùng thiết lập, ghi nhận, giám sát các mục tiêu trong một khoảng thời gian cụ thể.

Nhắc đến Peter Drucker là nhắc đến một tên tuổi lớn, một chuyên gia hàng đầu thế giới trong lĩnh vực nghiên cứu, tư vấn quản trị. Cùng Bill Gates, Philip Kotler và Jack Welch, Peter Drucker đã được Financial Times bình chọn là bậc thầy của mọi thời đại.

Những năm 1950 & kiểm chứng hiệu quả MBO trong thực tế doanh nghiệp – MBO sau khi được Peter Drucker khởi xướng, công bố lý thuyết vào năm 1954  đã có hành trình được phổ biến, áp dụng trong thực tế tại các doanh nghiệp lớn như: Hewlett-Packard (HP), Xerox, DuPont, Intel, General Electric…

HP là một trong những doanh nghiệp đầu tiên triển khai MBO trong thực tế vận hành. Các nhân viên của HP khi đó đã được đặt mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc. Quá trình áp dụng MBO tại HP cũng không thiếu quá trình phản hồi về mức độ đạt được mục tiêu của nhân viên. Kết quả thực tế áp dụng MBO tại HP cho thấy công ty này đã đạt được nhiều thành công trong việc tăng năng suất cũng như hiệu quả làm việc của đội ngũ. 

MBO được kiểm nghiệm trong thực tế và được công nhận là chính sách quan trọng, góp phần lớn vào thành công của HP cũng như tại nhiều công ty khác. Thực tế, sau khi áp dụng MBO, các công ty thường có năng suất làm việc, tỷ lệ bán hàng cao hơn trước khi áp dụng.

General Electric (GE) cũng là một trong những tổ chức tiên phong áp dụng MBO vào hoạt động quản trị. GE đã sử dụng MBO trong quá trình đánh giá hiệu suất của các nhân viên và cấp quản lý. Áp dụng MBO đã giúp GE đạt được nhiều thành công trong việc nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc.

Những năm 1950 được coi là kỷ nguyên của quản trị bằng mục tiêu – MBO và cũng từ thời điểm này, các doanh nghiệp, tổ chức đã có sự chuyển hướng sang hình thái quản trị mới, hướng đến hiệu quả, hiệu suất của đội ngũ. Nhiều mô hình quản trị mục tiêu sau đó đã kế thừa tinh thần MBO và ra đời như SMART, KPI, BSC, OKRs… cũng góp phần tạo nên sự tiếp biến đa dạng, linh hoạt và hiệu quả trong ứng dụng quản trị mục tiêu vào các tổ chức khác nhau.

Những năm 1960 – 1970 & sự phổ biến của MBO – Học trò của Peter Drucker là George Odiorne đã tiếp tục phát triển MBO. Trong giai đoạn này, MBO đã trở thành mô hình quản trị rất phổ biến, được ứng dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp, tổ chức.

Cuối những năm 1990 – Các tập đoàn lớn tại Nhật Bản đã sử dụng MBO làm cơ sở để xây dựng hệ thống thành quả dựa trên hiệu suất, hay còn được gọi là Seika-Shugi. Với Seika-Shugi, các doanh nghiệp sẽ tiến hành đo lường hiệu suất, hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua việc sử dụng các mục tiêu rõ ràng, cụ thể. Seika-Shugi còn được biết đến là thành quả chủ nghĩa, tức là làm theo nhu cầu, hưởng theo năng lực. Nhân viên của bạn làm đến mức nào thì sẽ được hưởng đến mức tương ứng.

Toyota là một trong những công ty sản xuất xe hơi hàng đầu thế giới và cũng áp dụng MBO. Toyota đã đặt mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá hiệu quả cho từng bộ phận và nhân viên. Khi áp dụng MBO, Toyota đã đạt được hiệu quả tăng năng suất và chất lượng sản phẩm.

Lịch sử Quản trị Mục tiêu
Peter Drucker đưa ra khái niệm quản trị bằng mục tiêu lần đầu tiên trong cuốn sách “Thực hành quản trị” (The Practice of Management) vào năm 1954

MBO dựa trên sự coi trong đối với mỗi người nhân viên, và từ năm 2000 đến nay, thế giới đã chuyển sang một hình thái bậc cao hơn nữa của quản trị đó là “tin tưởng vào con người” và OKRs là một trong những đại diện xuất sắc cùng với những doanh nghiệp tiêu biểu đã áp dụng thành công như Google, Spotify, Adobe …

Kỷ nguyên mới của quản trị dựa trên ba nguyên tắc: Niềm tin ở con người – Quản trị mục tiêu – Uỷ quyền toàn diện và đây chính là bản chất của quản trị hiện đại. Bạn có thể tìm thấy rất nhiều phương pháp quản trị tuy nhiên tất cả chúng đều cần xoay quanh ba nguyên tắc cơ bản trên.

“Vấn đề chính đối với các tổ chức ngày nay không phải là thiếu những ý tưởng quản trị mới (ngược lại, có quá nhiều ý tưởng như thế), mà chủ yếu là ở chỗ thiếu hụt các nguyên tắc, giá trị cơ bản, cũng như sự thất bại trong việc áp dụng những nguyên tắc ấy.

Bằng cách trở về với các nguyên tắc cơ bản, các nhà quản lý sẽ đóng góp được nhiều hơn cho tổ chức của họ, hơn là chạy theo các ý tưởng mới mẻ, thời thượng về quản trị”

Jim Collins

Tìm hiểu thêm: Quản trị Mục tiêu (MBO) là gì?

Triết lý quản trị theo mục tiêu của Peter Drucker

Quan điểm của Peter Drucker cho rằng con người có suy nghĩ và tình cảm, việc coi con người như máy móc và làm việc theo mệnh lệnh sẽ không đủ tính nhân văn và không phát huy hết được năng lực của con người. Thay vì bắt con người làm việc trong một quy trình khép kín (quy trình đóng) thì hãy để họ làm việc dựa trên​​ mục tiêu, họ có thể tạo ra hiệu suất cao hơn và họ sẽ tìm ra những cách thức tối ưu, sáng tạo hơn trong công việc.

“Cái mà doanh nghiệp cần là một nguyên tắc quản trị tạo điều kiện tối đa cho sở trường và trách nhiệm cá nhân, cùng lúc đó tạo ra những định hướng chung về hoài bão và nỗ lực, thiết lập làm việc theo nhóm, làm cho các mục tiêu của từng cá nhân trong công việc hoà hợp với mục tiêu chung.”

Peter Drucker

Nguyên tắc duy nhất có thể thực hiện điều này là: quản trị bằng mục tiêu và tự kiểm soát. Các cá nhân phải hiểu các mục tiêu cụ thể trong công việc của họ và những mục tiêu đó phù hợp như thế nào với các mục tiêu chung của công ty do ban giám đốc đặt ra. Các nhà quản lý của các đơn vị, tiểu đơn vị hoặc phòng ban khác nhau của một tổ chức không chỉ nên biết các mục tiêu của đơn vị mình mà còn phải tích cực tham gia vào việc thiết lập các mục tiêu này và chịu trách nhiệm về chúng.

Cần thay thế sự kiểm soát từ bên ngoài bằng sự kiểm soát chặt chẽ và hiệu quả hơn từ bên trong. Động lực của nhân viên không phải vì bị ai đó bắt buộc hoặc thuyết phục mà vì nhu cầu khách quan của nhiệm vụ đòi hỏi hành động đó. Nói cách khác, nhân viên hành động vì tự mình quyết định cần phải làm như vậy chứ không phải vì ai khác – hành động như một người tự do”.

Triết lý quản trị theo mục tiêu được xây dựng trên tiền đề niềm tin nhân viên sẽ có xu hướng hoạt động, làm việc hiệu quả hơn khi họ được biết về những gì tổ chức mong đợi từ họ và khi họ có thể liên kết các mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức, nhìn nhận thấy được những đóng góp của mình vào mục tiêu chung.

Thay vì bắt buộc nhân viên phải làm việc theo đúng mệnh lệnh đưa ra hay theo một quy trình khép kín, cứng nhắc thì bạn hãy đưa cho họ một bức tranh chung, một mục tiêu cần hướng tới và họ sẽ có thêm động lực để liên tục tối ưu hoá hiệu suất, hiệu quả công việc của mình để hướng tới mục tiêu chung cần đạt được.

Động lực của nhân viên không phải vì bị ai đó bắt buộc hoặc thuyết phục mà vì nhu cầu khách quan của nhiệm vụ đòi hỏi hành động đó

Leave a Comment

Nhận nội dung

Đăng ký bản tin để nhận các bài viết mới nhất của chúng tôi

Bài viết liên quan